展示本公司实力和形象的设计是绝对不能马虎的，“酒好不怕巷子深”的时代已在离我们越来越远，应聘者也在开始掂量他们即将加入的新集体的份量，成功的招聘主管懂得恰当的推销公司的形象，招聘人员的素质形象也被应聘者当作是公司形象的缩影，而安排下属去招聘未来的上司决不是恰当的。

我们发现，随着中国30年市场红利的渐趋尾声，企业在变革与转型道路的选择上，大体上分为两类：一是收缩求精型，二是跳脱升华型。前者的用意在于，对现有业务战略、业务形态不作颠覆性改变，而是致力于在已获得的市场空间或业务范围内，加强企业的整体运营与管控效率，从而达到在“不割肉”、“不控食”的情况下，把现有的一身“肥肉”塑造为健美的“肌肉”，体现企业的“八块腹肌”和“人鱼线”。

这个思想的本质是，不让企业进入大破大立的激烈变革之中，通过渐变，提纯企业在业务、运营、管理等诸方面的优秀能力，从而在与传统竞争对手的角逐中，以肌肉的力度与速度KO对方，夺城掠地，成为最后站在擂台上的笑傲者。

后者则对如此辛苦的升级版“同场竞技”兴趣不大，而是力求跳出苦海、提升竞争维度，以实现一次彻底的升华与超越。其努力主要表现在对成长威力巨大的新商业模式的苦苦寻找与实践，或者对新的发展与竞争战略的思考与拥抱。其成功的样子则是，达到从高维度对传统竞争对手的“俯瞰”式冲击，形成不对称的打击优势。我们看到的海尔在互联网化方面的持续努力，就是基于这样的目的。同样，传统金融企业也在热烈讨论金融联网化的问题，一时兴致颇浓，但落到实处却才发现企业变革或战略转型从“纸面”到“地面”之难。

其难就难在企业变革或战略转型最终要落在人这个终极层面上，不到这个层面，任何转型的成功都没有真正扎下根去，内外环境的变化会随时动摇它的根基，甚至将它推倒，企业不得不在转型的“夹生饭”中反复与轮回。

人力资源规划是人力资源管理的一个主要的建筑砌块。许多人力资源管理实践的成功执行依赖于细致的人力资源规划。通过人力资源规划过程，一个组织能够确定它未来所需要的技能组合，然后利用这个信息为其招募、挑选以及培训和开发实践制定计划。人力资源规划在培训和开发过程中起着重要作用。

人力资源规划具有价值，而许多公司却忽视了这一机会。其中的一些公司把这看做是太困难的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至没有意识到对它的需要。

当对其人力资源无法进行适当地规划时，雇主们被迫在事件发生后而不是之前作出反应；那就是说，他们是反应性而不是选动性。当这一结果出现时，一个组织就不能正确地预见其未来人员需求的增长。在最好的情况下，这样的公司也许将不得不在最后一分钟里进行人员招聘并也许会因此找不到最佳的候选人。在最糟的时候，这个公司也许真的出现了人员不足的问题。

如果一个公司把人员不足问题拖延长的一段时间，它也许最终会因各种可能的结果而吃尽苦头，举例而言，这种人员不足的情况可能导致现有雇员面临巨大的压力，就好像他们在没有足够的资源和协助的情况下努力应付额外的需求一样。而且如果所需要的工作没被完成，公司也许会面临订单退回情况的增多，这将导致商誉的下降、竞争的增加和市场份额的减少。

为了推知其人力资源的需要，一个公司首先要预测它的人力资源的需求（即：在未来的某一时点上完成该组织的工作所需要的人员数量和类型），然后再预测公司的供给（也就是预期已经被补充的岗位）。这两个预测间的不同之处意味着公司的人力资源需要。然后人力资源管理者的工作就是解决这种需要。

成功地完成任何一项工作都不仅仅需要动力，还需要一定的能力。一个人是否会选择做一个职业往往取决于他是否具备从事这些职业的能力。因此，必须弄清楚自己到底具备何种技能--或者说，企业的雇员具备何种能力。

职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念。随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚。所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时侯，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。

要想对职业锚提前进行预测是很困难的，这所产生的动态结果。有些人也许一直都不知道自己的职业锚是什么，直到他们不得不做出某种重大选择的时侯，比如到底是接受公司将自己晋升到总部的决定，还是辞去现职，转而开办和经营自己的公司。正是在这一关口，一个人过去的所有工作经历、兴趣、资质、性向等等才会集合成一个富有意义的模式（或职业锚），这个模式或职业锚会告诉此人，对他或她个人来说，到底什么东西是最重要的。

许多人认为他们之所以认为自己有资格获得管理职位，是由于他们认为自己具备以下三方面的能力：（1）分析能力（在信息不完全以及不确定的情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力）；（2）人际沟通能力（在各种层次上影响、监督、领导、操纵以扩控制他人的能力）；（3）情感能力（在情感和人际危机面前只会受到激励而不会受其困扰和削弱的能力以及在较高的责任压力下不会变得无所作为的能力）。

清楚地认识自己只是完成了职业选择这一任务的一半。你还应当确认哪些职业对你来说是正确的（就你的职业性向、技能、职业锚以及职业偏好而言）并且在未来的若干年中是有着较高的社会需求的。

为了改善你所做的职业选择，企业及雇员可以做而且应该做两件基本的事情。首先，你自己必须对自己的职业选择负责。然后进行职业规划的关键是进行自我透视：（1）透视个人希望从职业中获得什么；(2)透视个人的才能和不足；（3）透视自己的价值观以及它们是否与自己当前正在考虑的这种职业相匹配。

了解雇员的职业兴趣、职业锚以及他们的技能，然后将他们放到最合适的职业轨道上去，这种做法是运用“人事”功能来帮助雇员实现个人成长和自我发展需要的途径之一。

诚然，不少企业已经认识到在企业变革或战略转型过程中对人的把握的重要性，也采取了诸多措施，以期企业中的重要管理者或关键人员能够与时俱进，最好是一个都不能少。但这些措施还是以事先识别关键人员并辅之以权责及利益的调整为主要手段，再以舆论的引导和文化的梳理，总之以不出问题、不起波澜为上策。

但这样的转型没有从深层次解决人力资源的转型问题。新的业务思路及新的发展战略往往带来的是企业以人力资源为最高代表的组织能力及行为意识的重大变化。企业在转型过程上不管多么小心谨慎、温情脉脉，在推动组织能力与人员心态提升或变化的方面，时间与精力投入总是非常的少，而更多的是以文件、会议等形式直接提要求，再加上KPI的压迫，总以为一切会大功告成。但合益集团在长期的咨询实践中发现，这些措施对转型中的企业而言，只是看起来可以方便和快捷而以，但实际效果往往事与愿违。具体上有如下几种表现：

以职责划分代替能力发展

企业在转型伊始，往往精心谋划对组织架构的调整，一连串的纵、横向上的分与合将组织上下左右的职责进行新的切分。过程中，对组织能力的现状缺乏正确的了解与判断，经常会出现一些新设的部门与岗位过于理想，而实质上“不可做”，组织新的核心能力迟迟无法得到重视与发展，企业的转型只能成为一件憾事。

“收”中无“放”，似“放”实“收”

企业在实施新的业务战略时，如果采取的是以“收”为主的策略，一大批既得利益者会非常担心失势、失利，内心通常极度紧张，他们的防御性心理自然非常强，根本达不到进一步开放、释放及至绽放的效果；而如果企业采取的是剧烈转型的策略，看来是在开放出更多的空间与机会，但既有成功者非常担心进入让他们“武功全废”的未知领域，同样也会出现内心收缩、肢体僵硬的放不开的状态。这两种情况都会导致组织中的人力资源普遍出现紧张、能量下降的低效率的状况。