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销售管控分析
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销售管控分析

企业跑得快,全靠销售带。20%的大客户,为公司创造了80%的利润来源。寻找新客户的同时,不断丧失老客户!客户关系的重要性,已经不再是简单的买主和主顾的关系,让客户真正的体验服务,并且保持忠诚度,才能保持公司的竞争力,更好的促进销售。

1,企业的呆帐坏帐已是个很普遍的现象,货发出去了,钱却收不到? 不应该订货发货的客户只能事后才能知道。2,销售拼命做单,款难以回收, 财务不知销售部门有几本账. 每年都有管理不善致内部投机,造成损失。3,企业的老板无法看到对于和定单及客户相关的全方位及全过程的销售综合统计信息。难于针对定单及客户状况做出相应的决策和行动.。销售常常遇到的问题:面对客户的订货要求,谁都说不清能否按时交货?也不知道报价多少才不会亏?财务核算不准确,分析能力差,资金流转不畅。如果客户比较多,并且频繁做生意,销售部门回搞不清到底哪些订单/合同已执行完了,哪些还有多少余款未结清,哪天还欠开多少发票。对业务员缺乏有效的管控手段,业绩和利润贡献算不清楚,费用控制不住。销售管控能解决的问题:成本BOM管理,让产品成本一目了然,销售报价不再“掐指神估”。客户订单的全程跟踪管理,让您对客户订单执行情况、盈利情况历历在目。业务费用管理体系,分客户分人员的管理,业务收入与业务费用的贡献分析了如指掌。

销售管控分析--应收账款管控。公司能否掌握每个客户的应收账款多少?欠款多长时间?什么时间回款?
对有欠款的客户,我们控制发货吗?怎么控制的呢?
我们能不能知道某个业务员的所有客户的欠款情况?我们坏账严重到什么程度?什么原因造成的呢?
与客户对账,能快速出对账单吗?是不是要花几天时间,还要反复核对?
短期后果-资金积压,内部管理漏洞
长期后果-资金周转不灵,经营风险加大
客户数量稍多,多次交易,就难以搞清什么时间该收哪笔钱;
一客户多次交易,都有帐期(使用信用额度),并且每笔钱不一定一次性付清,持续占用一小部分信用,即使能搞清信用总额度,也很难搞清哪笔业务已超信用期限;
缺乏信用管控体系,造成小客户却有大量应收款或者仍然给未及时回款客户发货等情况;
多次交易时,账、货、款多对多关系,很难搞清哪笔业务开了多少票、收了多少钱、还有多少没有收?
事前控制:对客户、业务员、部门进行分等级、额度、期间的控制,建立应收款提前预警机制;
事中控制:控制给超信用的客户发货,要经过更高级别的审批。审批时参考客户信用额度的余额;
事后分析:通过应收账龄、欠款分析等,分析应收款的时间周期及客户的应收、已收、预收 等情况。
发货、开票和收款业务存在一张发票开给多个发货单,或者一次发货开多次票等等多对多的情况,能搞清这些业务之间的数量关系吗?
财务开票时能不能快速查到相关的销售单据?或者该发票的收款单据?
销售发货业务时,发货单的数量与仓库出库的实际数量不一致时,仓库怎么反馈给销售?一天一反馈还是不反馈?
财务根据哪个单据来记应收账?每笔都记录还是周末或者月底统计记账?
有没有退货的情况?退货A产品冒充B产品怎么控制?
短期后果-企业财务损失
长期后果-鼓励“投机”文化,导致内部管理失控
销售、仓库、财务记账的时间、依据、精度不统一;
销售发货、发票、账款多对多关系,如一票多单或者一单多票,如果再有点预收款、现金与支票混合、易货等交易形式就更复杂了;
传统的记总账式的记账方式,业务之间不能及时勾稽核销,造成时间差,难以发现问题。
  比如销售开单数量与发货数量、开票数量、收款数量,很难统一到一个部门的一张报表上。
将复杂的业务数据共享到统一平台上,形成企业大 账,各部门可以及时查询相关业务数据;
建立各业务数据的内部关联关系,使得各业务数据之间及时勾稽核 销,并反馈到相关部门。
老板要报表,我们是不是花好几天时间来做?如果老板又换了个统计方式,我们是不是又得做几天?
我们能分析销售的增长情况吗?能判断哪些客户、业务员或者区域的销售增长更有价值吗?
我们可以分析出货物在我们客户、行业、区域的销售比例,以此来判断重点经营方向吗?
我们怎么分析货物在毛利的变化情况?是增加了还是减少了?引起增减的因素是什么?
我们怎么统计出一段时间内客户间的货物销售比例?还有开票、回款比例?
短期后果-抓不住回款与利润最好的客户与产品
长期后果-企业盈利能力偏降低,销售额降低
数据分散存放在多部门,多个人的计算机上,不能及时共享;
传统记账方式使得数据间没有勾稽核销的关系;
大量的人工制作的报表缺乏联动性,数据容易出错。
将复杂的业务数据共享到统一平台上,形成企业大 账,各部门可以及时查询相关业务数据;
建立各业务数据的内部关联关系,使得各业务数据之间及时勾稽核 销,并反馈到相关部门。借助系统建立部门间数据共享机制;
从业务单据上收集信息,实时形成各种要求的报表,对销售 流向、结构、毛利、市场、货龄等进行全面分析

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