第一个阶段：改革开放初期。

海尔、联想这样的企业在那时获得成功的一个很重要原因就是把握住改革开放的机遇。海尔很早就做了集体企业转型，释放了员工活力，通过规范化管理机制提高效率和质量。在二十世纪八九十年代，物质还极度匮乏的阶段，当时大家买东西都不容易，很少有人挑剔质。但海尔从那时候开始就开始关注质量，开始走国际化道路。可以说，海尔精准地把握了这个黄金机遇。

第二个阶段：中国经济增长红利阶段。

华润增长最快的时间大概是2000年到2010年这十年，这十年也是中国经济增长最快的十年。当时华润置地在全国各地买了地之后，基本上没有人愿意出去做区域总经理。但只要随便派个人去，这个人就会发展很快。这是一个享受经济增长红利的结果，趁机借助经济大势就会成长起来。

第三个阶段：中国市场已经解决温饱问题。

很多企业从这之后就开始走国际化道路，比如中兴、华为。最开始往外走的企业，当然会比较受到国家会关注，得到各方面的支持。

第四个阶段：移动互联网时代。

也就是今天这个全球化的时代。其实BAT三家企业历史都不能说很悠久：腾讯是2000年左右诞生的，百度更晚一点，阿里也是差不多那个时间。它们把握住大的时代机会，成长得也很快。

在这个多变的时代，恰逢互联网的高速发展、国企改制、生育政策调整，新技术又层出不穷，全民研究大数据等等，这种变化的频率只会越来越快，变化的不确定性也只会越来越强。环境变化对企业经营管理会产生很多影响：

1、竞争格局发生了变化。

从现状上看，感觉BAT想撕裂中国所有行业，所以一部分人对BAT又爱又恨。我们每天在用微信、淘宝，然后又担心它们会对其它行业产生影响。行业的竞争格局在发生变化，行业的界限变得模糊。以前我们很清楚我们的竞争对手是谁，但现在很多企业都不知道未来自己的竞争对手是谁，因为有可能一下就被颠覆了。

2、资本对于企业战略的影响。

现在的企业一般会先免费送，先把客户圈起来。虽然很多企业在起步阶段都这样做，但不代表这样做就是对的，只能说这是一个普遍的趋势。在这个趋势下，大家习惯先把客户圈进来，再用资本的力量做大，圈了地之后再形成竞争力。

在这样的大环境下，对于企业来说，也要同时做出改变：

1、定战略的时候不再定长期目标，改定中短期目标。比如去年年底的时候定了今年的目标：比去年增长300%。做到9月份， 300%已经完成了。后面几个月员工没有任何动力干活了。所以，战略规划三个月调整一次比较合适。同时，竞争战略也要发生变化，我们跟谁竞争是有很大的不确定性，于是如何竞争也是要跟着改变的。

2、保持战略的高度弹性。战略周期变得越来越短，大方向是一定的，但变化的周期相对更短。环境快速变化，并存在不可预知性，要求企业战略跟外部环境保持同步，提高企业快速反应能力。

3、在资源利用和资源拓展方面，集中现有资源，聚焦核心业务。因为资源对任何人都是有限的，我们要具备多途径整合资源的思维。

4、充分利用新技术，弥补后发劣势。这一轮的移动互联网让很多行业优先利用互联网+的企业成长起来了。今天看到的区块链、大数据、3D、VR等技术，这些技术包括机器人的技术，我们都可以考虑优先运用。运用后的下一步就是如何重新设计商业组织战略，快速获得竞争优势。

人力资源创新的大环境下，组织创新的趋势包括两个方面：

※ 组织更灵活

※ 人员激励性

这是组织转型的趋势，对很多企业来说可以选择合伙人机制，大家共同收益，共同发展，共赢，这是一种趋势。在企业的组织创新过程中，我们需要注意以下几点：

未来的企业需要构建更大的企业平台，或者说构建的是商业联盟。像BAT的公司，不再像十年前聚焦某一个特定行业，它们都是相互影响，相互支撑，相互协同的。更重要的一点就是，形成商业联盟之后，可以抵御外部的不确定性。理论上，从战略角度我们认为：围绕核心去投资。实际上，大多数情况下，有些人影响力、能力比较强，他所在的部门自然会获得更多资源。在这种情况下，我们就要通过外部方式解决问题。

管理上有个基本规律：没增加一个沟通的环节，整个沟通效率就会降低50%，在中国的企业降低得可能会更多。所以当环境多变、客户需求多变、要求迭代速度更快更多的时候，组织扁平化，就是减少组织程序。

做扁平化不是简单地把层级减少，我们需要关注责权的分配、信息如何管理、如何提升人的能力，以及评价激励机制的调整等，这些需要做综合的平衡设计。

也就是提升员工的个人能力，给员工多一点机会，让他们去承担更重要的责任。我之前跟腾讯HR交流过，他说腾讯的校园招聘非常注重一个维度，这个维度如果得分低，这个人基本上就不会被招进来。这个维度就是成就动机的维度。

如果授权给一个非常有成就动机的人，会有什么样的好处？会更放心，不需要花很多心思去管理他。所以在实施组织扁平化的时候，除了能力提升，还要看这个人的成就动机维度如何。

比如极翼这样的公司，它在全球有50多个诺贝尔奖级别的专家。这50多个专家跟该公司的行业没有任何关系，但它每年会开两个会，专家们就跟极翼的专家讨论每个行业的趋势是什么。这会使得高管人才团队的见识被拓展。虽然可能跟自己领域没关系，但它会产生很多新的延伸的东西。

很多时候我们可以收购研发技术，然后去快速地实现。还可以上下游紧密合作，这是我们构建组织生态需要关注的方面。一旦把组织生态构建起来之后，企业的抗风险能力和核心优势能力就会成长起来。

基本原则是不再根据职能特点归类，会根据需求特点灵活组建团队，对团队做授权。这个团队能在什么样的范围内做出什么程度上的决策，取决于整个公司内的信息共享程度。因为公司有很多团队，团队跟团队之间需要构建信息共享机制才能和谐合作。团队构建根据任务需求来构建，有各种不同的人组在一起，鼓励员工跨能力协助。完成一个任务之后，团队就被解散，团队中的成员再各自进入新的任务，这就是网状组织的一些运作基本特点。

一个全新的人力资源管理的时代到来了，以前是以人为本1.0时代，现在了进入2.0的时代。在这个大环境下，只有不断更新企业组织战略理念，我们才能在全民创业的浪潮下抓住先机。