一个成功的企业和管理都应该具备三个基本特征：即明确的业务核心，卓越的执行力和优秀的领导力。无论是企业管理研究的大师，还是商场第一线的CEO，均热衷于讨论企业执行力的问题。其主要原因是无论一个企业所处的商业环境多么好，战略多么正确，只要企业的执行力不到位，则企业的战略目标就难以实现，企业绩效也会大打折扣。而且，按照拉里.博西迪和拉姆.查兰在《执行》一书中的说法，假如企业的执行力有问题，则该企业的战略本身就不能被认为是十分正确的。

对于企业的CEO，战略是他们对企业所处的商业环境的理解并据此做出的对策。尽管从事战略管理研究的专家和学者已经提出很多成熟的战略管理方法和框架，如战略管理大师波特提出了著名的“五力模型”，但是企业战略的制定实际上更多的是依靠CEO们的智慧和经验。如果说“管理是科学和艺术的结合”，那么，战略更多的属于“艺术”的范畴。

“执行”的性质则全然不同。“执行”是要让每一位员工知道自己的工作和职责是什么、具有什么权力、需要什么经验和技术、以及工作该如何开展和应该于何时完成等。因此，执行显然更多的属于“科学”的范畴。

一、打通端到端业务流程。

所谓端到端流程，端为企业外部输入或输出，这些输入或输出来自客户、市场、外部政府机构以及利益相关者。端到端流程则是指满足来自客户、市场、外部组织、利益相关者输入或输出之间的一系列连贯、有序的活动的组合。将流程进行分层和分类描述之后，经过端到端的流程梳理就可以把客户、利益相关者、法律法规的要求都在所设计的流程管理体系中加以体现。这不仅仅可以检查流程的完整性，还可进一步去发现流程中存在的潜在问题。

同时，更重要的是把综合的目标在架构好的流程体系中进行了逻辑实现，这样就可以把实际操作过程当中的问题尽早的揭示出来，为流程的顺利执行扫清障碍。如此就构成了企业流程管理平台，企业目标的实现就有了坚固的支撑，企业也就具有了有效达到目标的执行能力。

二、集成企业各个流程管理体系。

企业内部有质量管理体系、内控体系、采购管理体系、生产管理体系等等，在企业的现实过程当中，各种管理体系都对企业的管理提出了要求。那么怎样才能保证设计的流程体系能够综合的实现这些管理要求呢？答案是需要“集成”。因为在现实中，流程操作者在具体执行某一流程时不可能先去查看质量、成本、内控各方面要求，然后再去操作。企业实际上只需要而且也只能有一套流程，一套集成企业各项业务的流程。

三、完善流程绩效测评和监控。

完善的流程是一个体系，是在战略的指导下，有清晰的业务模式，明确的流程责任和流程绩效的基础上的一系列流程规范，基于此，必须将企业的战略目标具体化和量化并定义到具体的流程中，并对流程绩效的执行情况进行监控和管理。

在企业所有的业务流程基于战略目标进行优化设计后，需对企业的组织架构也进行相应的变革，并实施信息化管理。企业的流程需要最终落实到具体的操作上，而具体的操作则应落实在系统中，比如ERP系统、CRM系统、SCM系统等。且信息系统解决方案不仅仅局限于为具体作业人员打造的作业执行系统，同时还要为企业的中层管理人员构筑流程管理系统，为企业的高层管理人员构筑信息化的战略管理系统。

业务部门的人员和管理者如何及时了解业务流程的执行状态又成为业务人员关心的焦点，特别是业务流程发起人员。业务流程的透明度阻障了业务流程的跟踪与监控。

组织、流程和IT系统是完全集成，企业的战略目标由此上通下达，得到清晰的执行，并通过流程控制体系监控执行过程和结果实现持续改进，形成良性循环，最终提高企业的执行力。