对于海外业务比较多的OEM和合同制造商，当面临多个客户，不同的业务模式和交货需求，不同的产品架构，不同的采购要求，供应链也越发复杂的时候，企业管理者就要考虑传统的模式是否还能维持供需的平衡。这些大中型制造企业需要供应链管理解决方案来针对不同客户的需求，来平衡整体制造、采购和运作能力，满足优先级的客户，保证复杂制造的质量，避免生产与供应的失控而导致企业不能实现承诺。一句话，供应链的计划和执行能力需要先进的信息技术来完成。

而对于中小企业，其供需匹配能力比较弱，再加上客户交货周期要求越来越短，在工艺复杂的情况下，由于缺乏有效的预测和精准的计划，物料供应通常会捉襟见肘，出现冗余或不足，物料采购的准确性也存在问题。在这种情况下，就需要供应链管理的相应模块提高供应链的灵活性，并优化企业的业务流程。

不幸的是，通常情况下企业容易看到下压采购成本带来的明显效果，而对于它造成的不良的隐性风险认识不足，从而导致对于供应链管理的迫切性认识不足。   

供应链管理本身其实无所谓基础应用和高端应用，完全是从客户的需求角度出发选择不同的模块以解决首要的问题。而且对于那些产品复杂程度不高业务发展处于初级阶段时，企业原先利用低廉的人力成本能够做到准实时地传递供应信息，也不勉强非上供应链管理不可。

这完全要看企业对于信息的管理需求，对交易的掌控需求，和现有的绩效能力来决定企业何时需要什么层面的供应链管理。

至于独立的供应链管理解决方案与ERP企业套件中包含的供应链管理功能之间的比较，当然要视具体问题而论。主要还是看企业用户的具体需求。目前不只是大型ERP的套件，包括中端的一些套件都引入了包括计划等模块。笼统来说，供应链的一些基本要素，包括基本的交易记录，库存管理，定单管理等在大中型的ERP企业套件中已经包括了。

而更深层次的需求，如需求管理，仓储管理，高级排产排程，运输管理等复杂管理的应用，需要用专业的供应链管理工具来实现。以高科技制造能力为例。产品的更新换代周期短，物料计划方面牵涉到复杂物料的替代关系，复杂的物料版本的切换等等。在这些方面，一般套件中的供应链模块可能很难满足用户这些方面的需求。

对于初次选型的用户，我的建议是尽量选用成熟的模块，成熟的解决方案，而不要选择自行开发供应链系统软件。因为供应链系统非常复杂，很多企业走自主开发的道路都以实践证明失败而告终。另一方面，成熟的优秀的供应链解决方案在一定程度上固化了先进的管理思想或流程，选择它们的同时也可以在借助实施达到企业整体管理水平的提高。

不同的制造模式决定了不同的供应链管理模式。企业可以在选型前多作一些调研，看看同行业应用比较广泛的模块。还可以参考第三方分析机构的调查报告来作为评估供应链管理供应商的依据。

再者，不必过分细致地考察软件本身具备哪些具体的功能。因为只要是业界公认的主流解决方案，就证明了它适合这个行业的特殊性，并能够解决70-80%的主流需求。在国内还没有普及供应链的情况下，企业关键是要通过调研了解同行业的主流应用，然后要找到行业经验丰富又充分了解供应链解决方案产品的顾问，全程指导实施过程。每一个供应链解决方案供应商都有一些核心行业重点关注，在这些行业他们的解决方案非常优秀，实施效果会比较明显。

 供应链战略匹配需要达到响应性和效率之间的平衡。如何借助响应性和效率来改善供应链的绩效，必须得从影响供应链绩效驱动因素入手，包括设施、库存、运输、信息、采购、定价策略，这些因素相互影响，相互作用。

 驱动一：设施

 供应链是由结点和线路构建的网络，而结点就是供应链网络中的设施，即产品生产，加工，储存，组装的场所。关于设施作用，选址，产能和柔性的决策对供应链的绩效有重大影响。例如，某轮胎公司将仓库设在造近汽车组装中心，即使这一做法降低了效率；或者，苏宁电器将商品库存集中在配送中心DC，尽管这样做法会降低响应性。对设施的管理关键在以下几个方面。

功能定位

对于生产设施，企业必须决定它们是柔性的还是专用的，或者是二者相结合，柔性产能可能于多品种生产，但往往低效，而专用产能可以用于少品种大批量生产，但响应性弱。其次，企业必须决定设施布局功能定位，如是以产品为中心还是以加工为中心。最后，对于仓库或DC,企业必须决定是越库设施还是储存中转设施,而不同模式下的HUB设计是不同的。

选址布局

公司决定在何处建造设施的决策构成了供应链设计的重要内容，最基本的问题是：为获得规模经济集中布局，还是更靠近消费者，提高对顾客的响应性而布局。除了定量分析成本效益因素外，还需定性分析如：宏观经济因素、劳动力素质、劳动力成本、设施成本、基础设施情况、自然气侯、税收政策等因素。通常遵循原则是产品若随著流通过程越来越重，设施应靠近消费者，如蒙牛酸奶，各品牌的瓶装水；产品随著流通过程越来越轻，则设施应靠近供应商，如日照钢铁。

产能

 企业还必须确定设施的产能以完成预期的功能。大量产能过剩使设施非常灵活，并能应对需求大起大落，在此同时，过剩也会增加成本。呼和浩特蒙牛集团自建的自动化立体仓库就属此类。没有过剩产能的设备在单位产品成本上更有效率，然而，却难应付需求的波动，企业必段做出取舍决定设施的适当产能。最有效的模式北京普天太力通信科技，中国移动实行总仓自营，分仓外包的综合模式来寻求效率和响应的平衡。

衡量指标

对供应链中结点设施的衡量指标包括产能，利用率，流程时间效率，产品品种，顾客满意度等。

 驱动二：库存

 供应链管理本质乃“库存的有效移动”，库存是供应链之“肌肉”，包括供应链上所有原材料，在制品和成品。供应链中一切问题都与库存有关，改变库存政策能大大改变供应链的效率和响应性。

库存之误区

至于有人说“库存是公司的万恶之源”是不合理的，如果供应链中没有库存，供应链也不会存在。准确地讲，库存起到了供应链的链接功能，它是供应链中最重要的成本来源。对快速响应性有重大的影响。比喻，你走进雅戈尔的卖场，出来时可以带上自己的喜爱的衬衫，而登陆某电商服装的网站，下单后可能要等上8-10天，原因在于它们所使用的是不同的供应链及库存战略。

库存在供应链支持企业竞争战略的能力方面发挥著重要作用，如果一个企业的竞争战略要求高水平的响应性，它就可以使大量库存靠近用户，反之，企业可通过集中库存，利用大数定律来减少库存来提高效率。

 衡量指标

 供应链中库存衡量指标有平均库存、呆旧比例、平均补货量、平均安全库存、季节性、订单满意率、脱销率等。

 驱动三：运输

 运输是供应链的“骨骼“，使库存在供应链中实现结点到结点的移动。运输可以采取节点和路线的多种组合方式，每一种方式其绩效特点不同，从而对供应链响应性和效率有较优大影响。例如，深圳发往北京的一批货物，选择空运，供应链的响应更加迅速，但同时高成本使效率降低。反之，选择较便宜的汽车运输，使得供应链效率提高，而响应性受到限制。运输管理主要以以下方面。

运输网络的设计

公司决定运输是从供应源直接运到需求地？还是会经过中间集散地？是独立配送？还是共同配送？

 运输方式的选择

运输方式是产品在供应链网络中从一个位置移向另一个位置的方式，通常有海陆空铁管道等方式进行选择。

衡量指标

 内向运输成本，外向运输成本。

 驱动四：信息

 信息是供应链之“神经“，包括整个供应链上的设备、库存、运输、成本、价格、客户的数据和分析资料。是影响供应链绩效的最重要因素。因为他直接影响其它因素，信息为管理层提供了使供应链更灵活，更有效率的机会。例如，一家航空公司运用网络平台预售机票，可以提前预测未来需求来决定是否增加或减少航班数量。一家制药公司持有客户需求模式的信息，就可以按照预期的顾客需求生产并储存药品，顾客在需要药品时会及时找到，从而使供应链响应非常迅速。这样的需求信息传递系统也可以使供应链更有效率。

 信息决策组成

推动式与拉动式。在设计供应链流程时，必须确定这些流程是供应链上推动阶段的一部分，还是拉动阶段的一部分。推动式系统一般需要以详细的和物料需求计划的形式存在的信息，而拉动式系统需要实际需求快速传达到整个供应链。

协调与信息共享。供应链协调即供应链各阶段在信息共享的基础上为实现供应链总利润最大化的目标而运作。缺乏协调将会导致供应链利润的重大损失。供应链不同阶段的协调要求每个阶段能与其它阶段共享信息。它乃供应链成功的关键。

 预测与综合计划。预测是一门科学了艺术，经常获取预测信息意味著使用复杂的方法估计未来市场的销售收入和市场状况。公司通常在战术层面来预测生产，战略层面预测是否要建立一个新的工厂或仓库。

信息的衡量指标

衡量信息的质量包括预测提前期、预测误差、季节性因素、计划波动等指标。

 驱动五：采购

采购是制造供应链管理之源，是选择由谁来从事特定的供应链活动。在战略层次上，这些决策确定哪些职能由公司自己履行，哪些职能寻求外包。采购决策影响供应链的响应性和效率。苹果公司将大量的生产外包给中国OEM后，效率提高了，由于距离太远，响应性有所下降。为规避不足，选择了空运。又如FLEX公司，希望为客户提供快和高效的的采购选择，它在美国低成本的乡村进行生产。

采购决策的组成

首先，采购最重要的决策是自制还是外包，这项决策受它对供应链的利润总额影响的驱动。如果供应链的总利润大幅增长且没有额外风险，最好选择外包。在运输任务中，管理者必须决定是否要全部外包，是只外包需要快速反应的部分，还是外包需要高效率的部分。应基于是否利于提高供应链的盈利能力增长。

其次，管理者必须确定供应商的数量，及选择标准。至于选择的方法，视供应市场的平衡性来决定是谈判，还是招标。

最后，供应商为客户发货过程决策。比哈，对直接物料应建立产与供应商供货机制，确保企业与供应商的良好协调。对MRO产品的组织则要组织恰当，确保交易成本最低。

采购衡量指标

衡量采购的绩效提标包括：应付天数，提前期，周转率。平均购买数量，准时率和品质合格率。

驱动六：定价

定价决定供链上公司如何为商品和服务收费，它影响客户的行为，从而影响绩效。举例来讲：3pl会根据顾客的提前期改变价格，注重效率的客户提早下订单，注重响应性的客户在临近需的时候才下单。如果价格不随提前期变化，提早的订单会很少出现。

对商品而言，定价影响著选择购买此产品的顾客群和顾客期望，是调整供需的杠杆。如短期折扣可以用来消除供给过剩或减少需求前移带来的季节性需求高峰。

定价决策组成

第一，定价与规模经济。因为物流成本中有递增递减和递远递减的定律。

数量折扣是供应链运营中常见的现象，而这种策略使用过程中要慎之又慎，确保数量折扣符合规模经济。

第二，长期低价与高---低策略。美国COSTCO超市实行每日低价，维持价格长期稳定，甚至不会为将过期食品或受损的商品任何折扣，以确保需求的相对稳定性。而高---低定价策略，的哲扣周形成购买高峰，实际上把未来的需求提前了，扭曲了供应链，导致失真信息在供应链中传递。

第三，是固定价格还是菜单价格。香烟全国一个价格属于固定价格，顺丰快运按城市定运费都是典型的固定价格。如果供应链的边际成本或顾客价值随著某些属性变化很大，则提供价格菜单是最有效方式。

定价衡量指标

利润率，平均应收天数，平均订货量等。

以上六个驱动因素并不是独立的，而是通过相互作用来决定供应链的整体绩效，良好的供应链的设计和运作能够认识这种相互作用，以适当取舍获得预期的效果。

SCM规划是一项系统工程。首先，要立足企业的经营战略与系统需求对SCM进行综合设计，不同行业的SCM规划重点存在较大差异。另外，要根据不同信息化层次水平进行规划，保证SCM与业务的贴合度；其次，要清楚划分各个系统的管理边界，明确不同系统承担的主要管理范围，否则在系统的选型与实施中容易造成功能的重复建设或者带来系统集成难等问题；最后，结合业务的紧迫程度和系统实施的难易程度，制定详细的分步实施路线图，遵循”先紧迫、先简单，后普通、后困难”的原则。