有些生产管理人员对生产管理目标这个概念不是很明确，正因为对生产管理目标的不明确，导致日常生产管理工作不知道管什么，好像什么也不管自己的事，出现了问题都是其他部门的事，与自己无关。作为制造工厂，生产管理人员是整个管理团队的核心，如果管理团队的核心对管理目标不明确，整个管理团队将会失去方向。生产管理目标是生产管理的任务决定的，生产管理目标包括成本、效率、交期、品质、技术、安全管理。

 成本管理在当今工厂竞争中日益成为各工厂的重点之重，生产管理控制成本主要在两个方面，一方面是原料成本，一方面是人工成本。原料成本包括原料的价格和原料的用量，同时也要考虑原料的可替代品。生产管理者在控制原料用量就应提高产品合格率，减少原料损耗，采用同质量价格低的原料。人工成本包括作业人员成本，检查辅助人员成本，管理成本。控制作业成本就要尽可能减少投入的工时，杜绝返工返修品的出现，提高员工的工作效率，减少不必要的检查。

工作讲效率就要大家有配合意识，有团队精神，有激励措施和方法。有的个人或部门效率是提高了，但没有配合意识，整体效率还是没有提高。我们不但要提高个人和部门的效率，而且要有配合意识，使整个团队工作效率得到提升。工作效率一要讲量化标准，要达到什么样的要求，要达到什么样的数量，要按什么程序操作，二要讲激励措施和方法，没有激励措施会形成工作水平只能停止不前，没有突破，要做到物质奖励与精神激励双管齐下，团队才有活力。最终要把提升工作效率体现在工作效益上，体现在团队精神上。

有的工厂在交期上是天天救火，生产管理人员成了救火队员，而订单交付也得不到保证。订单交付率低的主要原因：一是超产能接单，订单没有评审，有单就接，对交期也未考虑生产计划状况，未考虑采购与生产周期。二是物料不能及时到位，生产计划的不合理，生产质量和机器设备问题多。三是生产计划执行力不强，各工序衔接配合意识差，外发加工商配合较差。四是工作作业效率低，未按标准产能达成。生产管理人员不但要有计划执行能力，而且要有处理突发应变事件的能力。

生产管理人员不但要清楚知道产品的质量的要求，而且要清楚知道控制产品质量的要点。并且要把产品质量要求与产品质量控制要求清楚的让作业人员知会。有的生产管理人员出现了质量问题，就只能等品质人员来处理。生产管理人员应当在产品质量预防下功夫，这就要求督促作业人员必须按工艺要求作业，做好自检工作，提高全员产品质量观念。当出现质量问题要认真分析质量问题原因，检查机器设备是否运行正常，检查各项参数是否符合工艺要求，检查作业人员是否严格按工艺要求作业。能自己解决排除的自己解决，自己不能解决的要及时反馈到相关部门解决。

有的生产管理人员认为技术是技术部门的事，与自己的关系不大，技术资料与工艺是技术部门的事，自己只需要按要求执行就是了。工厂的生产会从打样到试产，从试产到量产的过程。打样和试产是工艺成型的阶段，生产管理人员也必须关注工艺成型的阶段，必须考虑到生产的实际情况，必须要考虑到量产的实际情况。有的工程技术人员在打样和试产阶段制定工艺时，对生产的实际情况考虑的欠少，造成工艺理论是可行的，而生产在执行上很难，特别是在量产阶段更难操作。这就要生产管理人员对工艺提出可实行的意见，是否符合量产要求，是否符合生产的实际情况。对量产后也需要提出工艺是否可进行优化意见。

安全工作是各项工作的保底工作。生产的全过程都必须强化安全生产作业，强化人员安全、机器设备安全、工作场所安全、产品安全等。做到事事讲安全，时时抓安全。防范安全事故的发生，杜绝重大安全事故的发生。

生产管理的六大目标是相辅相成的，相互联系，相互作用的。生产管理人员务必牢记这六大目标，把生产目标体现在生产管理工作中。只有这样我们的产品质量才有保证，交期才有保证，生产成本才能降低，效率才能提高。才能体现生产管理的价值和意义，才能为工厂创造效益。

目视法是利用各种形象直观、色彩适宜的视觉感知信息来传达管理意图，实现对现场生产活动有效控制的一种管理方法，也是一种以公开化和视觉显示为特征的管理形式。通过实施目视法，还可以将现场潜在的异常情况显示出来，利于问题的快速解决。
 一、目视法的特点

目视法的特点是标准化、明示化和便捷化。

1.标准化。所采用的图像、卡片、色彩等都采用特定的标准，如国际标准、国家标准、行业标准、企业标准等，使生产现场的员工都能规范地识别，使人们看到相应的仪器、指示灯、标志牌、颜色等视觉信号时就明白需要做些什么。

2.明示化。对作业理由、工作内容、操作人员、工作场地、时间要求、程度把握、具体方法都有明确规定，也就是所谓的5W2H（Why、What、Who、Where、When、How much、How），使现场操作者一目了然、心中有数，并且使对现场不太了解的企业高管也可以通过各种明示信息清楚地了解生产状况。

3.便捷化。通过明示信息简化复杂的问题，使操作更为便捷。比如为了保证物流的顺畅，将生产场地用三种颜色划分开来，白线内是堆放区，黄线内是安全通道，红线内是禁放区，有“越线”的情况可以及时发现和纠正。又如有些设备巡查过程中需要查看并记录数据参数，通过在设备相应位置用颜色标定正常值范围，巡查时只需看指针是否在颜色标明范围内即可，不再需要记录数据，既方便又提高了效率。
二、目视法的内容

目视法的内容主要包括：分解目标、布置场所、传导信息、落实规范。如下图所示。

1.分解目标。将生产目标层层分解。可以用图表的形式，将生产目标分解到车间、班组、工序、个人，并定期公布完成情况，使各方面负责人都清楚自己要担当的责任，以及目标完成的状态。

2.布置场所。在生产现场准确无误地设置标志线、标志物、标志色，并划分各种区域、通道、器具位置等，特别要做好安全警示的标志，通过标牌、指示灯、色彩等告知现场人员该做什么、如何做。

3.传导信息。通过看板、指示牌、显示屏、管理图标等明示生产要求。当生产出现异常时，如设备故障、人员变动、工艺修正、物料不足等，要通过传导载体迅速将相关信息向上下工序传导，以及时调整生产进程。

4.落实规范。要制定和公布各种标准，如作业规程、岗位职责、劳动纪律、定额指标、物品堆放要求等，将重要条款用各种方式布置在生产现场和操作者周围，为规范的落实营造良好氛围，随时随地提醒操作者在生产过程中规范自己的行为。
 三、目视法的范围

目视法的范围按类别可以分为五类：作业、物品、设备、质量、安全。

1.作业。主要通过看板掌控生产的进度。生产过程中的看板包括管理、取货、送货、加工、材料、临时、特殊看板等。如用管理看板公布计划产量、实际产量、差异数等。又如用取货看板明示取什么物品、取多少、何时取、在哪里取等。看板的使用原则是：不见看板不能行动，前工序必须按后工序看板的内容要求生产，看板随物品一起移动，尽量减少看板。下个是加工看板的样式。

2.物品。主要明确物品存放的区域或位置，确定合理的数量。如在制品存放区域，可以用颜色划分，绿色为成品区，红色为半成品区；又如仓库存货位置，可以根据常备品、制造编号预约品等划定，设置货位标牌，填写货名和入库日期，便于先进先出；再如对物品存量做具体规定，以防止过量或短缺的情况发生。

3.设备。主要针对设备的日常养护，确保对设备进行必要、有效的维护。要清楚地标明需要保养的部位和要求（包括清扫、加油、紧固等），对有控温要求的设备贴上温度感应标贴、标明设备正常运行的指标参数并用颜色区分正常范围、异常范围、管理限界、设立点检线路等。

4.质量。主要根据质量标准划分产品放置区域、控制不合格品移动、减少人为差错。要用不同的颜色区分已检验产品区和未检验产品区，经过检验的产品要按检验结果分别放入合格品、不合格品、返工品区域，严格禁止不合格品向下工序移动，返工品也要依据检验结果归类存放。

5.安全。主要把不安全的事物显现出来以提醒生产员工注意，防止事故发生。如设备的紧急停止键要设计在容易触及的地方，并配有醒目的标志；又如在有突起或下陷的地方附近竖立警示牌；再如在生产场所的交汇处设置广角镜，在消防器材安置处配备使用简图等。
 四、目视法的工具

目视法需要运用的工具，可以大致归为四类：看板、标志、指示灯、流程图。

1.看板。看板的特征是明示，所有看板都是为了说明状况而设置。前面提到的生产过程中的看板，如管理、取货、送货、加工、材料等，就是针对生产环节所作出的明示。除了生产过程中的看板，还有一些比较常用的告示板，分别用于通告、提醒等事宜，对于反面事例的展示也可以归入告示板之列。

2.标志。包括区域线、警戒线、色彩标志等。如前面提到的成品区用绿色线，半成品区用红色线，用颜色区分已检验产品区、未检验产品区和返工产品区，用颜色区分设备参数的正常范围、异常范围、管理限界等，都属于标志类。还有一种比较常用的标志是红牌，我们已经在前面的“5S”法中提到过，它用来作为无用物品的标志。

3.指示灯。在生产过程中针对不同情况设置的指示性质的灯类装置。包括用于物料请求的发声信号灯，用于故障处理的异常信号灯，用于显示开动、转换、停止等状况的状态指示灯，用于控制生产节奏的进度灯等。其中，异常信号灯通常安装在大型流水线上，当生产出现异常情况时，比如断料、次品、设备故障时，由操作工按下信号灯按钮，信号灯接通闪亮，生产主管者必须马上到现场处理解决，待异常排除后再继续作业。

4.管理图表。把管理的主项目和分项目用图表的形式来表现。管理的主项目如流程管理、进度管理、行为管理、技能管理、绩效管理等，分项目如生产延误处理、不明问题处理、后续事务处理等。其中操作流程图是最为常用的管理图表之一，在生产车间尤其是工序相对复杂的场所，一般都需要一个操作流程图，通过图解的方式对工序重点和作业顺序进行直观的展示，以达到指导和控制生产作业的目的。

目视法在现场管理中的作用十分明显，通过实施目视管理，除了前面提及的标准化、明示化、便捷化优势外，最主要的作用是可以使正常的秩序贯穿生产全过程，使管理变得更加有效，使生产效率得到大幅提升。

适用于周期管理的循环法

循环法又称PDCA循环，是由美国质量管理专家戴明提出并应用于产品质量管理的方法，包括计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、推进（Action）四项内容。

循环法又称PDCA循环，是由美国质量管理专家戴明提出并应用于产品质量管理的方法，包括计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、推进（Action）四项内容。随着循环法的推广和实践，其应用领域不断扩展，已经不再局限于质量管理。如今PDCA循环法已经涉及企业管理的方方面面，甚至延伸到了其他的管理领域。在企业管理中，计划、成本、绩效、营销、售后、安全等方面与周期和改善相关的工作，都可以纳入循环法管理的范畴。

案例

案例一：湖北中烟把PDCA的工作方法应用到综合管理体系信息系统，结合绩效考核工作，进一步分解与量化了技术、采购、生产、营销“四大中心”的管理目标，并将目标导入闭环控制模型，利用模型对各中心的运行情况进行远程监控，在对相关数据进行统计和分析的基础上，实现了对运行情况的动态审核、实时跟踪与纠正预防。

案例二：大庆炼化动力一厂在设备管理中全面推行了PDCA方法，并将其贯穿于从施工、运行到维护的全过程，从制度入手，建立有效机制，紧抓预防维修。通过落实设备技术分析例会制度和建立健全设备运行警告机制，实现了对事故隐患与风险的分析、预测和评估，可以及时发现问题并提出解决方案，通过变事故性抢修为预防性维修，可以防患于未然，确保设备高效平稳运行。PDCA管理模式的推行明显提升了该厂的设备管理水平，主要设备的完好率高达100%。

案例三：胜利油田胜采一矿采油28队针对管辖油藏实行PDCA立体管理网络模式，在培养长寿井方面采取“双全”管理，即由井筒到地面的全方位管理和由队长到班员的全员化管理，着重在生产管理、异常监控、躺井治理、作业监控、踪治治理等环节进行PDCA循环管理，取得了明显成效，全矿油井维护次数逐年下降，油井平均免修期达1200多天，保有3年以上的长寿井5口。以生产管理为例，28队通过加强设备管理，严格执行“十字作业法”，对抽油机实施多级保养，消除了设备隐患，保证了生产的正常进行。

案例四：长钢炼铁厂为解决高炉风机耗电问题，采用PDCA循环法，通过不断的分析和实践，确定了“多关少开”和“增加反吹”两项措施，对防喘振阀关度和静叶角度进行调整以提高有效做功，变每天一次的过滤器反吹为每四小时一次以减少尘灰堵塞。相关措施实施后取得明显成效，每天节电9000千瓦•时，每月节约的成本超过16万元。

案例五：南方电网调峰调频公司全面应用生产管理规范化成果，推广一体化标准和流程，安全生产管理信息系统全面上线运行，完成了第一个闭环管理（PDCA）循环，所属4个电厂安全生产风险管理体系外审全部达到2钻以上，其中广州蓄能电厂获得了南方电网公司系统首家5钻认证。有3个电厂安全生产天数超过1000天，其中鲁布革电厂安全运行2616天，创造了最高纪录。

点评

五个案例从综合、设备、基础、节能、安全的角度，说明了循环法在生产管理中的实际运用和成效。这些案例表明，循环法的适用范围广泛，只要认真实施，都可以取得一定的成效。
 一、循环法的构成

循环法由计划、实施、检查和推进四个阶段构成。

1.计划。主要确立活动的方针和目标，并提出具体的计划。比如要解决履约率问题，可以确定活动的方针是让客户满意，目标是100%履约，具体的计划是，严格订单评审，监管原料供应，确保生产进度。

2.实施。根据活动计划进行运作，努力实现计划目标。在订单评审阶段，要排除经过积极平衡后仍不能满足要求的订单。在原料供应方面，要落实质量和供货时间。在生产过程中，要及时发现和解决问题。

3.检查。分析计划实施的结果，明确成效，找出问题。要定期检查方法的实施情况和效果，对没有如期完成要求的部门和责任人一定要进行处罚。

4.推进。总结实施的结果，规范成功的做法，落实改进的措施，准备下一轮的循环。对本轮执行中不到位的做法、不成功的措施进行修正，并作为新循环的基础。
 二、循环法的实施步骤

循环法的实施，一般分为八个步骤，如下图所示。

1.找问题。通过对现状进行分析，找出影响生产正常进行的问题，比如次品较多、生产效率不高等。

2.查原因。针对找出的问题，查找可能的原因。比如次品较多，可能是技术、设备、原料、工艺等方面的原因。

3.定主因。在众多的原因中，确定出最重要的原因。比如在诸多原因中，原料不稳定是最重要的原因。

4.作计划。针对确定的最重要原因，制订改进计划，确定目标，并明确执行单位、具体方法、完成时间等。比如及时更换供应商、严格原料验收、加强在制品管理等，对于前两项计划，要明确执行部门是供应部和质检部，计划具体方法是通过实地考察对供应商进行甄别、明确验收标准和加强检验力度，时间要求是一个月等。

5.促实施。在计划实施过程中要对执行单位进行督促，确保计划的落实。比如督促技术人员尽快完成工艺的优化等。

6.重检查。要对执行结果和计划目标进行检查、对照，找出差距和问题。比如供应商是否进行了更换，检验标准是否已经明确，检验力度是否得到加强等。

7.抓规范。要总结成功的经验，制定相应的标准和工作的规范。比如原料检验标准、程序和形式等。

8.再循环。把没有解决或新出现的问题转入新一轮的循环中去解决。比如原料验收用普查的形式太浪费人力和时间能否变通、更换后的供应商供货周期较长能否改进等。

在实施循环法管理的八个步骤中，可以应用相关的分析技术，如排列图、直方图、控制图、因果图等，以助于更有效地解决问题。当然，在使用循环法的时候也不必拘泥于特定的阶段或者特定的步骤，完全可以采用计划和实施相结合、实施和检查相结合的方法，完全可以根据实际情况进行必要的调整。
 三、循环法的特点

循环法的特点有三个，一是围绕中心，二是环环相扣，三是不断提升。

1.围绕中心。循环法的中心是计划。制订的是计划，实施的是计划，检查的是计划，推动的还是计划，所有的活动都是围绕计划展开。

2.环环相扣。循环是大环套小环、一环扣一环。企业是大环，部门是中环，基层是小环。大环是中小环的根据，中小环是大环的保证，大中小环既独立运转又环环相扣。

3.不断上升。循环的运行是一种周而复始的螺旋式上升，就如同上楼梯一样，循环一次就上一个台阶，达到一个新的高度，不断地解决问题、提升水平。

如果在IT项目实施中选出最难解决的几个问题，那么管理问题一定名列前茅。在管理问题中，项目团队管理又是其中的难点。一个项目团队管理的好坏，很大程度就体现在团队的建设和管理上。项目团队管理涉及到管理学、心理学和哲学等诸多方面内容，具体实施起来还容易产生许多误区，因此，对项目主管的综合素质要求颇高。