ERP实施的成功，靠的是实施顾问和实施企业的共同努力。其中最为关键的，是实施企业必须要有明确的实施目的。如果盲目地依赖实施顾问，图得一时便宜，最后的结果必定是苦涩的。所以实事求是地量体裁衣、按需而做，才是明智的选择。

ERP实施的成功，靠的是实施顾问和实施企业的共同努力。其中最为关键的，是实施企业必须要有明确的实施目的。如果盲目地依赖实施顾问，图得一时便宜，最后的结果必定是苦涩的。所以实事求是地量体裁衣、按需而做，才是明智的选择。记住：在资源一定的情况下，切忌向“裁缝”索取不切实际的帽子。

从前，有个人买了块布，去找裁缝做一顶帽子。他说：“用这块布做一顶帽子。”裁缝看了看布说：“没问题。”那人听裁缝回答得干脆，又看了看布，觉得做一顶帽子还有得多，就问裁缝：“那如果做两顶呢？”裁缝又看了看布，回答“可以”。那人听裁缝这么回答，越发觉得布多，又问：“那么做三顶呢？”裁缝又回答：“可以。”最后那人留下布，裁缝答应做十四顶帽子。交货的日子到了，那人来取帽子。裁缝如约拿出了十四顶帽子，只是这十四顶帽子一般大小，都只够戴在手指头上。那人骂裁缝：“我要的帽子是能戴在头上的，你做得那么小，让我怎么戴？”裁缝苦着脸说：“这么一块布，要做十四顶帽子，当然只能戴在手指头上了。”这是一个老段子。

时间又过了五百年，裁缝变成了ERP实施顾问。那人这次准备了一笔钱，请顾问在他的公司实施ERP系统。裁缝（这时应该称作ERP实施顾问了）看了看这笔钱，说：“没问题。”

那人说：“对于ERP，我们公司是重视的，只是公司的第一把手、第二把手、第三、第四把手，这些老总们都日理万机，所以具体问题你们可以和业务人员一起决定，大问题可以等到每月项目进度会上向X总汇报。”

评语：第二顶帽子。根据北美地区的调查，ERP项目实施成功的首要因素，是公司高层的支持。注意：这里的支持是指实际上的支持。ERP的表象是一套软件，但这仅仅是表象而已，其实质是企业新的业务流程。如果你已经忘记了当初选择实施ERP的原因，那么现在最好回忆一下。ERP实施中给予快速而具体的高层决策，以及公开表明的态度，是完全值得的。试想如果企业高层对于企业将来的内部管理流程吝啬时间，那究竟还有什么是值得关注的呢？把ERP实施中的决策，丢给你的项目组和“裁缝”，或者让他们来猜测你的意图，或者企业高层本身对项目持有保留或观望的态度，这些做法都是对ERP项目最为有害的第二顶帽子。另外，即使是因为什么别的原因选择了ERP，如果还想让它成功的话，请不要把它丢给你的项目组和“裁缝”，因为这将使他们陷入孤立的境地和不公平的待遇，而企业也将失去一次飞跃的机会。

那人说：“我们的人手很紧，业务骨干都已身负重任，所以关键用户只能很少，而且都不能是全职搞ERP，或者我可以找一些新招的毕业生，让他们边学业务边学ERP。”

评语：第三顶帽子。业务骨干之所以为骨干，是因为他们了解公司的运作，经验丰富、踏实肯干。还有什么人比他们更适合担负ERP关键用户（Key User）的重任呢？不要等到系统上线前才发现流程不对，这时你不得不使用他们，而返工永远更为吃力。把关键用户的责任推到顾问这一边，是否真占了便宜？其实只是第三顶帽子而已。而且一旦项目结束，你连一支管理新平台运作的队伍都还没有建立起来。

一、要考虑每一个项目阶段普遍存在的问题

ERP项目可以根据项目进度，分为项目立项、需求调研、业务流程重组、模拟运行、并向运行、正式上线等几个阶段。其实不同的企业，虽然有各自的特性，但是也存在着一些普遍的问题。有经验的项目管理员，对各个阶段普遍存在的问题有深入的了解。此时他们就可以预先采取措施，针对这些问题采取应对措施。而不会等到问题真的发生了，再来解决。掌握各个阶段所存在的普遍问题就是做好ERP项目未雨绸缪的首要工作。

如以业务流程重组为例，可能存在着如下几个共性的问题。

一是企业对于自身的流程过于自信。

由于缺乏外在的参考，用户会认为自己所采用的流程是合理的，要求系统的安全按照自己的流程来走，排斥业务流程重组。针对这种障碍，实施顾问该如何应对？笔者认为，实施顾问应该将企业现在使用的业务流程与系统的标准流程进行对比，向用户说明如果继续沿用企业现有的业务流程，可能存在这些风险。利用具体的数据来说话，而不是片面的强调让用户遵循系统的标准流程。企业管理者上ERP系统也是为了改善企业现有的管理水平。如果他们能够切实的认识到现有业务流程存在的漏洞，相信他们能够欣然的接受新的流程。

二是新流程的从接受到熟悉需要有一个过程。

企业使用了ERP系统的新流程之后，由于不熟悉等原因，比较容易出差错。如果实施顾问能够意识到这个问题，那么就可以采取一些未雨绸缪的措施。如在模拟运行时，会有针对性的多设计一些新流程的业务。让用户多操练几次，以熟悉新的流程。在后续并向运行时，也会指导项目管理员，多多跟踪这些新的流程，以督导用户按新流程来操作，避免旧病复发。

三是提醒用户更改原有的管理制度。

通常情况下企业在上ERP项目之前，已经有完整的业务流程文档。在实施ERP项目时，如果对原有的流程做出了新的调整，那么就一定要及时调整原先的业务流程文档，做到读、写、做一致。以免在后续培训时，出现互相矛盾的地方。

以上提的这些内容都是在业务重组环节中容易出现错误的事情。项目管理员只要能够意识到这些内容，那么就可以在项目实施环节中，采取预防措施来避免这种情况。现在不少ERP软件提供商提出了标准化实施的口号。其实其核心的内容二、与用户沟通时可能存在误解

人与人的沟通，由于文化背景的差异，往往会存在误解。A说的话，B听起来可能是另外一种含义。在日常生活中，这种情况也非常普遍。针对这种情况，实施顾问或者项目管理员，应该采取什么样的未雨绸缪的措施呢？笔者认为可以采取如下应对措施。

一是尽量采取更多的辅助证据。

如在需求调研过程中，用户会提出各种各样的报表要求。如果只凭用户说，实施顾问记，可能记不全，或者会对用户说的内容存在歧义。此时就应该采取更多的辅助证据。如用户已经有现成的报表了，那么可以像他们要一份。如果没有的话，那么可以让用户先在Excel表格中设计好然后再给我们。有时候用户说了一个小时，说的口干舌燥，还不如一份表格能二是说完后让用户进行重新确认。

在收集用户的需求时，即使对于同一个问题，大家你一言、我一言，会提出各自的需求。但是有可能会有相互矛盾的地方，或则说可能某些内容还没有考虑到。笔者在进行需求调研时，会将用户的需求都一五一十的记录下来，整理好。然后再让用户去签字确认。

用户在签字时，会对自己所说的内容再梳理一遍。有不准确的地方可以进行及时修改或者有歧义的地方进行再次确认。这就相当于一个审核的过程。通过这个确认，可以在一定程度上消除沟通上的误区，让实施顾问了解用户内心的真实意图。