企业领导主要看他对信息化的态度、是否亲自应用信息系统及对信息化价值的看法。通常信息化程度比较高的企业，企业领导对信息化的重视程度是非常高的，将之作为实现企业战略落地和推进企业管理变革的有效手段，参与到信息化规划及信息化建设的关键决策环节，同时会亲自应用核心的信息系统，并根据系统数据（图表）的情况，对决策提供依据；对信息化的价值更为看中的是全局性、长期性，而不会纠结于其短期效益，相应的投入也是有计划、持续进行投入。

    信息化负责人主要看他对企业信息化建设是否有比较清晰的构架、建设思路是否清晰、是否关注企业发展战略与业务流程、对系统间的集成有清晰的办法、是否关注数据（信息）的管理、是否对信息化规划实施及运维具有很好的管理及掌控能力、是否建立了相应的激励和惩罚措施，还是仅仅关注于某些技术细节或沉迷于某单一系统的成功实施上。

    业务负责人重点关注的是其是否亲自应用信息系统来辅助业务管理，是否会有针对性的提出系统深化应用的思路，是否会根据信息系统的要求优化管理，是否关注业务的衔接、及相关系统间的集成。

    业务骨干重点关注的是其对系统的应用情况，数据录入及维护的情况（及时性、准确性等），通过系统应用提出系统及业务优化等建议等，而不仅仅停留在界面及操作上的优化及抱怨上，或对数据录入的繁琐上。

    总之信息化建设，人是非常关键的因素，如果信息系统没有人的参与和应用，是不可能发挥其应用的效果的，其实很多企业信息化水平不高，不是投入、技术等问题，其核心的原因在于“人”，没有从内心认可信息化的理念，认可其价值，当我们将信息系统的应用变成企业业务流程的规范操作的一步，当我们将数据质量的管理像管理质量管理一样进行管理，企业的信息化水平通常不会很低。

    其次看现场。看现场是最能看出制造企业应用信息化的实际情况，重点可以看线边、看仓库、看流转单及看设备采集等。

    看线边，不是线边没有物料就是好，而是看是否有序、是否按照生产节拍进行、线边的关键物料是领用还是配送、线边物料的应用是否按照一定的堆栈规则进行等。另外线边还可以看到盛放物料的容器情况。

    看仓库，重点可以看仓库的整体情况，物料是否进行有效的编码，是否按照库位号进行摆放，库位号是固定还是可变的，最低库存量的维护情况，关键件或特殊件的管理情况等；
   
    看流转单，流转单是如何产生的（生产计划及执行情况）重点，可以看流转单上所呈现的信息，计划的分配情况、完工的处理、关键件及核心件的情况、质量情况等。

    数据采集，相应的数据采集措施是否得当，制造情况、关键工艺、质量信息等的采取是否有效、各种看板是源于集成的系统，还是花样文章等。

    总之对于制造企业而言，信息化水平比较高的企业，在现场的很多环节都能看到信息化的“身影”，而信息化应用得一般的企业，仅仅能在办公室里看到信息的“身影”。

    第三看系统。可分为硬件系统和软件系统。

    硬件系统可以重点参观其数据中心，数据中心的整体环境、设备的摆放情况、强弱电的走线情况、相应防护及应急措施的情况等。

    软件系统相对困难一点，但可从以下方面看到企业应用的水平，一方面是企业研发工具的应用情况（二维、三维，设计平台是否统一，通用件库的情况等）、CAE工具的配备情况等；其次研发流程的情况，可重点看研发项目管理、流程管理、产品结构管理、产品配置管理、产品变更管理、图文档管理等环节；第三，看企业计划、成本及预测等关键业务应用系统的情况，例外是否频繁（系统外运行的情况）等；最后，看系统间的整合，跨系统业务流程、数据集成及处理及展现情况等。

    首先，管理软件解决的是如公司战略问题，产权结构问题，组织结构与岗位的设置问题，关键流程与控制环节问题，各种核算政策与激励政策问题，各种营销策略问题，员工的归属感问题、员工的执行力问题等等。但是在ERP的项目实施过程中，往往被这些问题所困扰，而且造成了项目推进与项目实施满意度的最大阻碍，这些方面的例子很多。

   如产权结构问题。现在很多产业集团目前都下辖多个法人企业，但是他们由于同属于一个“老板”，因而，在企业管理上，为了尽可能地充分利用资源，往往会有很多资源共享，如共享材料仓库混合存放、生产设备资源共用、后勤资源共享、销售渠道资源共享等，但ERP作为企业资源计划系统其经济性是显然的，也就必须有一个明晰的产权结构，而现实的核算随意而混乱，给ERP的实施出了很大的难题。

    如组织结构问题，岗位设置的合理性对信息化数据的可靠性也非常关键。有个企业车间统计员归属而不独立于车间，因此，企业的其他部门以及企业的决策与监督部门都缺乏对其上报数据的信任。因为ERP系统是一个人机互动的系统，需要一线的统计员采集数据，可以想象，如果不解决统计员的独立性问题，数据采集的可靠性将很难保证。 

    其次，ERP的项目实施周期与规划问题。为了能够快速让ERP系统见效，很多企业的管理层都期望软件系统尽快上线，而不顾自己的“消化能力”。有家企业的老总提出要求软件公司在3个月内完成其上市公司从财务、物流到生产以及成本等的全面实施，显而变成了业界的笑话。ERP系统是基于全新管理理念的现代管理信息系统，是一项系统工程。在整体架构上，必须明确企业信息化战略要点与期望的目标；在业务过程上，需要对支持企业业务过程的组织、流程与功能进行重新梳理与调整，以获得协调一致；在基础规范上，信息系统是一个基于规范编码基础上的系统，需要对原来的业务管理过程对象进行全面的数字化编码。这些内容，都需要时间来进行规划与整理。所以，新中大公司一直倡导“总体规划、突出重点、分步实施、尽快见效”。