一、目标不明，范围不清

二、实施策略失误

软件行业有句话叫做“三分靠软件，七分靠实施”，百分之七十的深圳ERP软件项目失控都是由于实施失误造成的，而实施失误主要表现在以下几个方面

缺乏统筹：工作安排没有合理规划，缺乏统筹，前后衔接有问题，可能仅仅就是一个策略的失误也经常会导致一个项目的失控，至少也会导致工期的拖延。

估计的错误：对ERP项目工作量估算不足，没有留有余地，经不起节外生枝，某一环节耽误引起连锁反应，延误整个工期。

盲目赶工：很多时候ERP项目经理或者甲方在项目进度上比较着急，盲目地赶工。当求速度忽视质量的时候，就会欲速则不达，造成项目失控。

　　三、过程监控不力

　　有的企业领导人把一把手工程做成大撒手工程，交钥匙工程。他们想：反正我又不懂，就交给懂一点的人去干，到时候你给我一个结果就行了。这种大撒手的做法实际上是一种不负责任的授权，是项目管理的大忌。因为从开始到有结果有一个很大的中间过程，这个中间过程中有太多的岔道和歧路，过程监控的作用就是及时把项目从岔道和歧路上拽回来，使其重新走向正轨，如果缺乏这个环节，那么，当企业领导发现项目走向歧途的时候已经为时已晚，无能为力了，项目陷入失控状态。

　　过程评审是最常见的过程监控手段，目的是阶段性的检查项目是不是偏离了目标，过程的中间结果和预期有什么差异，这种差异通过什么样的手段来纠正和弥补。因为IT项目的中间结果是无形的，所以只有具备专业知识的专家才能给中间结果给予恰当的评价，这就给阶段评审带来一定的难度。

　　四、逃避问题，鸵鸟战术

　　鸵鸟战术我也强调过多次，ERP项目成员或项目经理因为担心受指责或刁难，就把问题藏着掖着，等到实在兜不住的时候爆发出来，就错过了解决问题的最好时机，甚至造成了不可挽回的损失，严重的会导致项目失控。有很多项目经理采取息事宁人，和稀泥的绥靖政策，过份讲求和谐，总在粉饰一团和气的太平景象，对项目中暴露出来的问题，因为怕得罪人、怕受指责而视而不见，使得问题的雪球越滚越大，越积累越严重，到了爆发的时候就一发不可收拾。

　　五、畏惧变革

　　我说过，ERP项目实施常常伴随着企业的管理变革，害怕变革是人的共性，从心理学的角度讲，人们对自己所不熟悉的领域天生存在一种防御心理和畏惧心理，这种心理就使得一些人在ERP实施过程中缩手缩脚、踯躅不前。常见的表现有：

　　经验主义：一味地要让产品适应企业，甚至完全定制。我举一个例子，我曾经参与过一个实施用友eHR的项目，在上系统前，他们的考勤管理是每个月要把所有人的出勤情况打一张表，然后各业务部门经理在表上签字，最后须要产品客户化开发一个能让他签字的考勤表，他签完字算有效，要不，你这产品就不适合我们企业。后来，我给他解释说，你每一次考勤事件的发生，都经过了你的审批，这最后的结果无非就是每一笔审批过的记录汇总，你为什么还再签字呢?他恍然大悟。这就是经验主义，因为企业在上ERP之前一直是这么运作的，也不失严谨性，还更加快捷。

　　打退堂鼓：受一点挫折，就怀疑产品不合适，把责任全部推托到软件身上，说软件不好用是最好掩饰自己不努力学习、打心里排斥ERP的最好借口。使用人员以此为借口给自己不上ERP的台阶下，而这个台阶是轻易不能下的，因为他是一种错误的归因，认为ERP产品不适应，换一个供应商的产品还是不适应，问题的本质在于畏惧变革。

　　保守的企业文化：一些企业文化过于保守，也影功实施。接受新事物的态度和能力是相辅相成的，态度端正，能力迟早会锻炼出来，态度不端正，也不会投入时间锻炼。用户缺乏创新精神，接受新事物阻力很大，失败的风险也很大。

　　 六、组织不实和纪律涣散

　　ERP项目的实施一定要有组织保障，两个因素使得ERP实施项目很容易造成组织不实和纪律涣散。一方面，项目组是跨组织的，企业方和实施方之间的约束关系是较松散的合作关系，谁也不好命令谁，另一方面，项目实施是阶段性、一次性的任务，不管是企业方还是实施方的成员都是兼职参与项目，他们本身还有其他的工作在做。

　　造成组织不实的主要因素有：

　　用人不当：所托非人。如果项目经理不具备应有的素质，就很有可能导致整个项目推进把握不住要领，工作落不到实处，或逃避责任等情景;关键用户不熟悉业务也可能影响调研、方案和后期维护;实施顾问对产品的把握程度或对企业的理解程度会影响方案的质量等等。

     组织纪律涣散会导致项目失控。没有组织纪律的项目组是一群乌合之众，尤其是这种跨组织的、多数人兼职参与的项目，如果没有一个强有力的组织纪律保障，整个项目失败的风险就非常大。

　　人手不足：人人都负责，人人都不负责。有时候看起来人挺多，但实际上很多人是靠不住的。既然大家都是兼职做项目，每个人都很容易忙自己的事情，那么项目就落不到实处，工作没有执行力，凡事不能落实，项目经理就只能坐着等时间一天天流失，等来有一天老板的拍桌子臭骂。

　　其他资源如硬件、网络等障碍：比如硬件迟迟不能到位，缺乏最基本的基础数据等。这实际上也是组织方面的原因。

　　举例来说，项目组没有一个严肃的纪律来保证执行力，每一个人对项目的承诺不能按时兑现，每次例会，大家都不能按时完成上周的工作，如果项目经理不采取措施，采用鸵鸟战术的话，这种不及时完成任务的无所谓的作风将形成一种文化，一旦项目组里存在这样一种文化，项目的执行力大打折扣，可以讲，项目几乎处于半失控状态。

　　七、数据错误

　　数据错误对ERP项目的影响是在项目前期不易觉察的，等到问题爆发的时候又常常使项目团队措手不及。信息系统就是用把快捷网络技术和现代化的管理手段结合起来实现企业内部管控和各块业务这种网络技术也同时能够使错误的信息被迅速传播，如果企业以错误信息为依据所做的决策也必然是错误的，正如陈启申先生所讲：垃圾的数据得出的结论也是垃圾，数据错误可能使得企业因上ERP系统而犯更大的错误，蒙受更大的损失。

　　在ERP系统中，一旦出现账实不符，ERP就变成了数字游戏，一点应用的价值都没有。而且，，一旦发现数据错误，要找原因就像大海捞针一样，比较困难，找数据错误的时间比整理基础数据的时间还要长，投入的精力还要大。如果项目陷入不断整理与核对，要整理七遍，肯定就把很多人整崩溃了。所以这块非常重要。

　　数据错误所造成的返工与核查在ERP项目实施中是一项预料之外的工作，所以，项目组一定要严密组织、严格要求争取一次性把数据整理好。

　　八、内部斗争

这个过程中，往往会出现项目组成员都不希望看到、也不能控制的情景，甚至把双方的项目经理都逼到进退两难，不知所措的境地。更严重的是借题发挥，借ERP来搞内部政治斗争这也是不好的现象。

　　内部权力斗争有时候对ERP实施项目的影响是致命的，因为ERP实施过程不可避免地涉及到权力再分配，透明化的管理也有可能触动一些人的既得利益，很多企业是借助ERP项目来进行内部管理的变革和权力的再分配，这一点往往是企业高管层希望看到的效果，同时也是需要慎之又慎地进行的工作。

　　九、外部风险

　　外部风险有时候是不可抗力，影响ERP项目的因素有政治的、社会的、经济的、技术的等诸多方面的因素，有些情况的发生甚至意味着项目叫停。比如说，项目实施过程中，出现企业被另外一个财团收购的情形，在新的形势下，控股的财团在管理上可能有新的要求，或者迫使企业上另外一套软件。还有，因为政策等外界因素的影响，一些原本政府支持的项目资金不能到位，导致项目难以为继。这一点，在本书 “项目管理中的放弃艺术”一文中有相关的论述。

　　所以，做项目还要时刻关注外部情况发生了哪些变化，并时刻分析这些变化对项目有什么影响，这些影响意味着什么。