软件的发展基本都走到了细分行业的时代了，大而通用的软件越来越不好做了，通用平台客制化，这几年的erp也不如前几的火了，必须做到把握客户需求进行定制才是出路。erp可能再按原路走下去就是死路，软件的潜在客户的确定，首先是软件的定位问题，也就是说你的软件销信对象是谁，这是前提。

国内企业不约而同推出自己的ERP（企业资源计划）产品，一时间ERP市场热闹非凡。国际上，工业研究表明：ERP项目70%以上都不成功，而且成本平均超预算240％，安装时间超预计178%。ERP作为管理变革和升级的理念已经被描述得几近神奇，而众多企业倾其所有也不过成为ERP神坛上的祭品。我们不禁要问：ERP为什么会失败？

残酷的事实表明：70%以上的ERP系统，无论是自行开发还是专业系统集成商代为设计，都没有达到公司原来预定的目标，平均只能得到预计功能的50％左右。成功者的喜悦在此就不必多说，而失败所付出的代价却是灾难性的。

福克斯·梅亚曾经是美国最大的药品分销商之一，年营业收入超过50亿美元。在一家享有盛誉的系统集成商的帮助下，该公司投入了两年半的时间和一亿美元建立的ERP系统，不但没有使定单业务取得丝毫改进，还带来信息处理上无尽的问题，以至于公司最后不得不宣告破产，留下的只是合作双方未结的官司。

长春市某汽配厂曾经是中国一汽集团最大的零配件供应商之一，年产值超过12亿人民币。在耗费了18个月的时间和近千万元的资金引进一套福特公司使用的ERP系统后，不但没有改善经营，反而使产值、利润下降了39%。在破产清算时，该厂企业领导人唯有一声叹息：“是ERP拖垮了我们”。

成功者个个相同，而失败的原因可能千差万别。在实施ERP的企业中，内忧外困中饥不择食者是少数，大部分企业在同行业中还是有优势、有一定实力的，希望通过ERP更上一层楼。归结起来，ERP失败的一个主要原因是企业对ERP的风险和难度没有清醒的认识，在ERP实施过程中没能闯过三大“难关”。

国际上，ERP系统的收费以百万美元计，这只是系统本身的价格，还有许多隐性的、未来不得不花的价钱没有包括在内。Meta集团是IT领域重要研究和咨询机构，核心领域是信息技术和商业转型策略。该集团最近对63家各行各业的大、中、小型企业的调查结果表明，ERP的平均总拥有成本（TCO-Total Cost of Ownership，包括软硬件、专业服务和内部员工费用，时间上涵盖整个软件安装过程和安装之后的两年。在此之后，企业的有关开销就稳定在系统的维护、升级和优化上。）是1500万美元，其中最高的达到3亿美元，最低的是40万美元。虽然他们认为从这些跨领域、大小不一的调查对象很难得出一个精确的结果，可以肯定的是：建ERP是一项“昂贵”的工程。

在ERP规划初期，企业常常忽略的开支项目主要包括：人员的培训（包括业务人员和未来系统的维护人员）、系统的集成和测试（企业要当心，在项目合同中很可能不包括这一项）、数据融合和分析、个性化设计等。此外，专家们还提醒注意人员的流失：你好不容易培养出来的系统维护人员可能成为其它企业“挖墙角”的对象。因此，上ERP项目就要准备着不断地烧钱，既然“大头”已经花在前面，你自然不会轻易在后面的步骤中停手，然后有一天就发现，七零八碎的总和已经超过了那个“大头”。

工业研究表明，ERP系统采用成本平均超过预计成本240％。看着这个数字，可以想象曾经有多少的企业被上窜的火苗烧红了眼，却还是无奈地继续把大把的钞票往里丢，而实力不济的，无奈只好中途放弃了。

谈及ERP的时候，很少有不同时提到BPR（企业流程重组）的，这是ERP带给很多企业的又一噩梦，却又是成功实施ERP的关键。

IBM曾经告诫准备安装ERP系统的公司：ERP不仅仅是一个购买信息工具的简单问题，而是一个重新改造公司业务流程的重要决策。ERP要求企业先梳理清楚自己的业务流程，然后进行简化、重组，最后才实现操作自动化，这是一些成功企业的共同点。购买ERP和购买电器不同，电器买来就可以用，或者至多看看说明书就可以了，而ERP还需要企业改变自己沿袭已久的工作方式来适应它。在个人的消费方式上，除非万不得已，没有人愿意改变自己的生活方式去适应一件物品。对于企业来说，流程重组意味着几乎所有人的工作方式要改变。如果流程重组的程序过于复杂，员工的积极性会大打折扣，时间长了还可能产生抵触情绪；此外，流程重组还会重组掉部分人的权利，那么这部分人对ERP难免耿耿于怀，思想狭隘者还有可能破坏ERP的实施。

任何项目都需要人来做，而ERP项目更需要高素质的人才参与。目前的大部分ERP项目过程中都会或多或少发生成员变动，甚至有的变动率超过百分之五十。面对焕然一新的项目组成员，将会对原有ERP项目产生很多问题，项目中人力资源的管理问题需要进一步得到解决。

所以，ERP项目人力资源管理就是在对项目目标、规划、进展以及各种变量进行有序的分析、规划基础上，对项目过程中的所有相关人员给予有效的协调、控制和管理。同时，项目管理中团队组建完成并不等于团队建设的完成，团队建设是伴随项目团队的整个生命周期的活动，团队建设活动包括为提高团队运作水平而进行的管理和采用的措施。

实施ERP是个庞大的管理和系统综合性项目，过程控制主要是体现在项目实施过程中的时间控制。包括控制项目实施过程中各阶段投入的各种资源和达到的目标所用的时间，使之尽可能达到项目实施计划要求。当一个切实可行的总体实施计划和目标被制定和批准以后，如何监督和控制就成了一个重要的问题。根据在许多项目中的实施的经验，基本上可以这样讲，很少有一个项目是完全按照实施计划预定的时间来进行的，所以高效的时间管理就显得非常重要。

项目成本是评价一个项目是否成功的一个关键因素，所以成本的变化将直接影响项目的成功。因此，ERP实施的关键问题就在于如何有效的在预期成本下达成预期目标。往往的情况是项目经理在开始不注重有效控制成本，而到项目实施一段时间之后，发现项目预算已经不能保证项目的完成了，或者半途而废，或者追加投入，而追加投入又会遇到企业资金是否充足的影响。所以我们建议在项目开始之前一定尽量准确的做出项目预算，避免在途中因资金影响项目进展。方法是分阶段进行成本评估，当每个阶段都能够在成本控制范围之内，那么最终的项目一定保证在成本范围内成功，当出现项目费用超出预算成本的时候要及时调整，确保总体成本控制在范围之内。

实施ERP的风险控制可以分为四个步骤：识别风险、衡量风险、管理风险、监控项目进程与状态。识别风险主要的工作是确定可能影响项目实施的风险并记录风险的特征。在识别风险的同时，需要辩证地分析其负面效应和正面效应。衡量风险主要是对识别的风险进行评估，确定风险与风险之间的相互作用以及潜在的一系列后果，同时还需要确定风险的重要性和处理风险的优先次序。