一、高层领导重视，企业部门管理思想的转变

ERP系统是高度集成管理信息系统，需要利用ERP系统先进的管理理念来改善和优化企业的组织管理和业务流程。高层领导要重视，管理人员的思想更新很重要，而以往的传统管理往往是部门职责不清，销售部门销售策略没有针对性，业务不流畅，采购部门采购成本控制不力，财务部门没有起到监控资金流向和为高层领导及时提供资金情况的作用等等。ERP实施中，领导要起到决策和推动作用，通过实施ERP使各部门明确核心职能。

销售部门不仅关心销售量，还要制定出符合市场的销售计划，价格，销售策略。并能及时提供给高层销售分析数据便于高层进行分析，来更好的占有市场。财务部门不再仅仅是个帐务统计与核算部门，而应该成为资金监控中心

采购部门的核心职责是严格控制采购成本。加强团队意识，形成优良的企业文化，注重运用正确的策略和计划性营销，在经营方式上转变为以客户为中心所有部门乃至整个企业都要发展成为一个ERP学习的氛围，实现信息共享而不是形成信息孤岛。

系统的实施过程不结合流程的优化，没有高层领导的支持和重视，单纯视为工具的使用是不会获得成功的。如联想集团实施开始强调一把手工程，通过高层执委会的认识与推动，来完成ERP的实施，而且在实施前后对于业务流程及系统的持续优化使ERP真正成为企业业务运做的核心。而三枪所以实施两次才上线，就是一开始三枪高层重视不够，而且各业务管理人员观念还停留在手工阶段，没有体会ERP的真正内涵导致实施缓慢。
      二、对企业流程进行优化

通过ERP的实施，与咨询顾问合作，并针对企业存在的管理问题考虑在以下几个方面改进：

企业信息化管理方面：实施ERP的目的还在于当今企业要重视利用现代网络的大容量、高速度的特点，加强信息资料的数字化处理；利用计算机的高速运算功能代替人工劳动，要利用网络集成化、标准化的优势，逐步实现财务、业务及生产流程的一体化管理；即：实现物流、资金流、信息流的统一，充分利用网络多道路、无界限的特点，扩大营销范围、拓宽生存空间，逐步向真正的电子商务化发展。通过ERP系统的实施来提高企业管理的过程是循序渐进的，我们建议企业以上述参考提示为目标逐步逐项地改进，要避免急功近利的倾向。

企业决策管理方面：决策是实现企业发展战略并赢得市场竞争的管理活动。企业至少在三个方面需要科学研究、正确处理和快速反应，即：市场出现波动时或遇竞争对手时的价格调整，没有信息系统的支持无法准确地把握每个产品的动态成本数据是很难做到迅速反应的。决策者与决策层的统一，在信息系统的支持下实现信息与数据的共享和快速查询，管理人员相互间的沟通更加有效和及时，使决策正确而迅速。公平与效率的均衡，传统管理模式往往造成有的部门经常忙昏头还要加班，而有的部门经常没有事做，实施信息化管理可以充分合理地调动人力资源，解决业务流程中的瓶颈而提高企业整体运作。

三、完善的物料准备 

在企业进行物料管理的时候，根据帕累托法则，可以依据重要性把物料分成ABC三类。在企业进行ERP实施和ERP应用的时候，同样有三个很重要的要素，也可以按重要性分成ABC三类。

在物料管理中，A类物料是最重要的，其成本也比较高，所以A类物料需要最多的管理关注，必须要对它们进行仔细的计划和控制。B类物料比A类物料的重要性要低，所以花在B类物料上面的管理时间和精力也要少。相对来说，C类物料的重要性是最低的，往往是那些通用性比较好、采购成本比较低、并且存储周期也比较长的物料，自然花在C类物料上的管理精力是最少的。

作为一名物料计划或者仓库管理人员，在时间和精力有限的情况下，首先要优先管理好A类物料，然后再去处理B类物料，最后才是C类物料。

在ERP项目的实施与应用中，也有三个很重要的组成部分，根据重要性也可分为三个等级。
    C级重要的是计算机，包括ERP管理系统和运行软件系统的网络平台，网络平台当然包括计算机终端、服务器以及互联的网络设备。这是运行ERP管理平台的前提和基础，没有这些就只能是纸上谈兵，因为ERP不能依靠手工来完成。虽然计算机网络是运行ERP的前提和基础，但是在ERP项目中，计算机和管理软件的重要性要比其它两个因素要低。
    也就是运行ERP所需要的数据，比如库存记录、物料清单、工艺路线等。运行数据可以分为静态的基础数据和动态的业务数据，比如物料主文件，一旦设置好，那么在短时间内是不会变化的，相对比较稳定。而库存记录数据是经常在变动的。

因为“垃圾进，垃圾出”的道理，所以ERP运行数据的准确性、完整性和及时性，直接就决定了ERP管理系统的运行效果，值得企业管理者们高度重视。
    在ERP项目中，最重要的因素就是人。因为事在人为，人不在，事就难为。在ERP实施和应用的时候，如果把人的因素正确而有效的管理好了，就容易达成目标。毕竟ERP管理系统是由人来选择的，各项基础数据和业务数据也是由人来整理和输入的。

在不少企业的ERP项目中，不是人在驾驭ERP管理系统，而是成了这个计算机系统的奴隶，这是很糟糕的一件事情，所以书作者一再强调，”People are the key”，人才是最关键的因素。

总之一句话，三流的人才使用一流的软件，最多获得二流的结果，经常是三流、四流的结果；而一流的人才用三流的软件，说不定能得到二流甚至一流的结果。这也充分说明了在ERP项目中要想取得好的实施和应用效果，人的因素是A级重要的，而ERP软件系统并不是最关键的，这也印证了上一篇文章的观点，正确看待ERP项目中软件系统的作用

四、建立有执行力的项目组织

众所周知，项目组织是我们项目成功的保障。我们常常遇到二种现象，第一种现象：很多项目组织中的成员都是高层领导、部门经理，这类管理人员通常没有过多的时间来关注和参与项目，在项目实施过程中需要大家来讨论的议题，他们临时指派人员参加会议，造成会议的效率很低；第二种现象：缺乏高层领导和核心业务骨干参与，很多部门经理指派新来的或最闲的职员作为项目成员，这类人员对部门内的业务不熟悉，更谈不上跨部门业务环节控制等，实施顾问与他们交流时，往往得不到准确的答案，沟通效率很低，没有人决策。同时还应该注意在项目组织中明确相应的权力和职责。

五、实施策略与计划

实施策略与计划主要是为了统一双方项目团队的思想，让大家很清楚知道整个项目如何做，先做什么后做什么，这部分最关键的是让客户感知到实施方案的计划性、可执行性，也让客户知道什么时候需要什么资源做什么事情。如果将项目比喻成战争，这部分的内容好比是战略，战略决定了格局，也决定了成败。