流程管理最朴素的原理：“让具体干活的人知道怎么干活”。企业为了提升管理，引入了各种管理理念，建立了各种管理体系，而最终各管理体系的要求要落实在一套业务流程中。通过流程管理实现对各管理体系的集成，从而形成一套统一的对实际业务运作的描述和指导。

企业要形成一套和业务紧密结合、对业务能起到明确指导作用的业务流程，就不能“拍脑袋就来”，需要注意三个方面。

第一、要用现场版一步步的流程来暴露问题，不要抽象、美化流程。

曾经有家企业画了一个物流入库流程，描述成这样“申购－审批－下单－到货－验收－入库”，来交流他的困惑，“怎么从这个流程中找到问题、分析优化、提升解决，指导业务呢”？

流程描述到这个颗粒度，是发现不了问题的。这个流程太标准和典型了，而我们要的是现场的实际发生的情况：申购是否电脑上误操作了3次，审批是否排队等了2天，反复找领导4次，下单是否和供应商纠缠2回，到货时候的在场人是否缺位，验收的时候是否敷衍结果埋下隐患，入库以后是否从台帐到电脑上的信息反映延迟了3天。

也就是说，为了让流程描述贴近业务，就要带着笔和纸、照相机、录像机，到现场去，一个动作一个动作去跟，那个采购计划员一天8小时是怎么消耗的、结果又加班4个小时是为了什么，那个采购经理画的10个圈都画在什么单据上、为什么要画，这样才可能去发现问题、分析问题、解决问题，从而达到业务改进。我们要的“现场实录”版本的流程描述，而不是几个管理参谋人员在办公室里逻辑想像出来的、抽象美化过的简洁流程。

第二，不要流水帐流程，通过流程多一些维度和属性信息，集成各管理体系的要求。

流水账流程图只描述业务的流水账流转和主体的跟随标注情况，好的流程图应该是一种“跨职能的垂直活动流转图”，它不仅描述流程的流转过程，而且能让人一目了然地看出这个流程涉及哪些部门/岗位、这个部门/岗位在这个流程里一共做了哪些活动、流程的协调统筹部门、明确了流程的节点责任人、流程的执行要点等。

在流程的每一节点，还可以附加以下属性信息：

1）ISO9000或者内控等管理体系的要求：将各管理体系的要求作为属性标签，添加到流程的具体活动节点上。

2）时间要求：如流程活动中“采购申请提交”的执行时间应该在每月5号，某个环节的审核时间要求在1天内等，通过时间要素的明确使流程的运作形成固定节拍。

第三，跳出流程来认识流程、“见木也见林”。

如果“只见木不见林”，一头扎进一个具体流程去描述，不能从整体上来认识流程的话，往往会导致三个方面的问题：

业务活动的切分不清晰，不知道哪些工作应该归入哪个流程，可能就会在流程描述的时候造成冗余或遗漏，不是两个流程彼此有重复的部分，就是两个流程都遗漏了一段；

各人对业务颗粒度的理解不一致、流程描述口径不一致，有的流程描述地特别宏观粗放，把业务的颗粒度做的很大，有的流程则抠的特别细、甚至细化到岗位内部执行的逐个动作；

流程之间的关系不清晰，只注意了本流程的内部，难以把握流程的上家（内外部供应商）和下家（内外部客户）。

因此，流程不是对VISIO符号的简单引用，也不是对流程的很多底层细节进行100%的机械描摹，一套清楚描述的流程文件应有以下作用：

体现和落实企业战略的要求，明晰核心业务；

展现出每个流程上的跨部门、跨岗位的协同全貌和工作走向；

集成各管理体系要求和最佳实践，落实到具体的流程活动，为企业所有业务人员提供一套统一的工作指引；

帮助建立流程导向的组织架构，和人力资源部门维护的“部门职责”“岗位职责”能够对应起来。

计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题

计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是我们的管理处在无序状态。而对于计划本身的理解当中，无论是企业内部还是企业外部，都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身是一个管理内容。计划管理要解决的问题，不是数据，不是年终的考核指标，更不是文本。计划管理要解决的问题是对于目标和资源之间关系是否匹配的问题，计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配的状态，这是一个最为基础的管理内容，因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。

目标是计划管理的基准。计划管理在管理理论中也被确认为目标管理，目标管理的实现需要三个条件：第一，高层强有力的支持;第二，目标要能够检验;第三，清楚目标是高层管理者的目标。资源是计划管理的对象。计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，也通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，如果我们超越变化让计划得以实现，唯一的办法是获得资源。目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果。也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准，当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现，当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦”。所以很多时候我并不关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我只是关心这个企业有否资源来支撑它的目标。当我们的企业高调进入国际市场的时候，我会看它是否拥有国际的人才、国际渠道、国际标准的产品，如果没有这些，空有一个理想，一腔鸿鹄之志也是徒劳。

流程管理：解决企业运营效率的问题

我可能比很多人都热衷于流程，在前后的文章中也不断的提倡流程的作用，因为解决企业效率的问题，流程是关键。我总是想，为什么流程管理我们总是做不到位，也许文化是一个借口，因为中国人的行为习惯决定了我们更喜欢职位多过流程。可是，我们还是看到把流程处理的很好的中国企业，如海尔、华为、联想，归结起来，流程管理还是能够做得到。实现流程管理需要改变管理的一些习惯，我简单归纳为三点：一个是打破职能习惯，二是培养系统思维习惯，三是形成绩效导向的企业文化。

打破职能习惯。受中国古代几千年官制的品位等级制影响，中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。在“自利取向”情况下，各职能部门特权膨胀，拥有更大空间来牟取一己私利，导致效率下降。职能导向侧重于对职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。它没有确定时间标准，这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的，这就大幅加重了主管领导的工作量;又由于标准不确定，导致整体工作效率大幅降低，因此我们必须打破职能的习惯。培养系统思维习惯。流程导向侧重的是目标和时间，即，以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。因此在流程的前提下，时间作为基本坐标决定了我们需要系统的思考问题，而不是仅仅依据自己所在的部门或者所处的位置，我们必须学会系统思维。形成绩效导向的企业文化。“人人都有一个市场，人人都面对一个市场”，实施流程导向中激励各成员共同追求流程的绩效，重视顾客需求的价值是海尔实施流程管理的一种灌输方式，这个方式恰恰让我们看到形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障，从职能到流程，我称之为“先锋企业”的管理层对“转变员工观念”尤其重视，通过让员工理解的概念，激励每个员工参与流程再造，重视员工的建议等等完成这个艰巨的管理方式改变，没有这样的文化氛围，流程管理只能够是流于形式，这也是中国很多企业引入流程再造不能够取得成功的根本原因。