优衣库的这事儿，除了外部人无法知晓的违约之类问题外，可能还与天猫今年发起的天猫保卫战有关，之前天猫曾用强势资源换取部分户外品牌的独家排他签约。这本来也不算什么大事儿，但是，天猫、京东的风吹草动都会让电商圈热议连篇，不少中小电商创业者也心存忐忑、惴惴焉、夜不能寐，此时此刻，我若不做雷锋，对不起党的培养。  

刚刚入驻京东几个月的优衣库突然退出京东平台，这是优衣库继试衣间事件之后的又一大
新闻，陡然变脸让人大跌眼镜，这其中的故事一定很曲折，而背后的电商行业生态战局更是十分微妙。

优衣库的事儿，也验证了一位电商朋友的话，天猫正在强化大品牌资源，中小品牌会被挤压，新入天猫变得很难了。天猫的转向可能是为了天猫和淘宝的平衡，也可能是为了保卫天猫服装类目，抵抗京东在服装类目的进攻，而整个电商生态却要跟着巨头们的动向而发生变化了。

 一般而言，对于传统的B2B交易模式来说，整个行业的交易链条是纺锤式的，最顶部的供应商和底层的采购商之间，充斥着大量的流通结构，短一些的是4-6层，长一些的是7-9层，甚至更多的层级。然而，在B2B平台的信息阶段——其实这只是一个信息展示阶段，信息缺乏碰撞、匹配——这一结构没有出现变化。

我们看到的是大量信息上着网，更为重要的是，这些信息的流通结构(纺锤结构)同样被搬到了网上。这样的结构对于互联网的优势同样起到了抑制作用。举个最常见的例子，有多少企业上了网，开了商铺，然后就没有然后了。这样的微小颗粒聚集起来，最终还原了纺锤体的结构，企业间的交易途径并没有如人们想的那样，真正缩短。而实际上，纺锤体结构中，顶层供应商和他的重要分销层级瓜分了话语权。为什么会发生这样的问题？

 1.从文化底层看，中国是关系型社会，这意味着最终作为采购方的企业与其最底层的供应商关系极为稳定；这意味着想在现阶段直接打通底层供应商存在难度；

 2.从互联网的接纳和使用水平上看，企业使用PC互联网的能力普遍低下，这也反过来导致了移动互联网成为中国使用互联网的重要场景的背景条件之一。但是对于B2B的电子商务，在一些重视信息维度的场景下，这必然影响到互联网在企业应用中的普及；

3.最底层的企业对于价格的敏感度，完全达不到C类的水平。质量，交期等等，其他更多生产周期中的要素会影响决策，而互联网对这些要素的影响力则较为有限。

底层使用者没有重新确立最亲密供应关系的冲动，互联网使用水平不佳，以及采购方企业采购决策中价格影响力不足，这几点完完整整的摁死了B2B的优势。

 时间成为了松动这些问题最好的办法。随着整体环境的不景气，整个供应链条出现了微妙变化，曾经的卖方市场成功变成买方市场。当年，一个终端企业要拿货，只能通过指定厂商的指定本地经销商渠道，而在这上面叠加着多层代理经销关系；而现在，供应链最顶端的厂商需要取得生产与库存的平衡，与多层金字塔形供应商的结构变得不稳定，抓住买家活下去成为比保护分销体系利益更优先的考虑事项。而在买方的市场上，交易型电子商务真正发挥了它的作用。在这种推波助澜下，上述的纺锤型交易链条会迅速向哑铃型交易链条变化。

 哑铃型，意味着在从第二级到最底层上一级的分销结构将出现崩坏。也就是说，传统靠着赚差价的分销商将受到冲击。一个糟糕的事情是，我们的中小企业很多处在这样的位置上，我们如何应对？
       原始的厂商供应商，要么向底部靠近，牢牢地抓住终端客户。

我们先看靠近厂商供应商这一种。这一类最理想的模型是什么？是一种以品牌商、厂商为重心，星状单层分销的模式。

以海尔为例，当你试着在天猫、京东等B2C网站上购买一个小型冰箱时，你会发现有意思的一点，只要有一个商家和你说没有货，所有的商家最后都会得出没有货的结论。这就是一种极致的厂商为中心，所有分销单位呈星状单点拓扑的结构。这其实很像早年在企业互联网领域提到的比较多的一个概念——瘦客户机。整个企业的计算能力处于一个相对集中的状态，而所有的终端节点都是简单的接口，输入输出即可，所有的运算都在集中处理数据的中央服务器上。在现在这个时代，这一中央服务器搬到了IDC机房，甚至成为了一种SaaS应用。对于海尔和他的分销体系，每个分销节点都是瘦客户机——库存与物流能力都统一在海尔手里，而分销节点甚至弱化成了以支付为中心的节点。

 对于不掌握最终客户的中小企业来说，他们只能向上突围——尽量缩短自己和品牌商的链路，从而获得有竞争力的价格，进而在对接买方需求的时候调节价差，完成获利。但是海尔的例子其实告诉我们，这样的分销节点在未来会过多受制于品牌商。与此同时，在目前的B2B电商市场，正在试图出现一种新的模式，有类似的效果。一些做得较好的交易型平台，正在试图转变成连接品牌商的最大分销节点之一，未来也会产生类似厂商的话语权集中，中小企业本身需要保持清醒的头脑。而这里的一个活法就是，借助这些交易型平台的透明，在平台提供人工撮合之外，发挥自己的主动性，去进行人工撮合。

再来看牢牢抓住终端客户这个办法。这是一个理论上正确，实施起来却难上加难的办法。因为这里存在一个悖论，如果我持有最终客户，那么我就不会是最底层的分销节点了。而如上所述，最终客户和最终分销渠道的紧密度是难以打破的——所以唯一的出路就是从分销角色向服务角色的转变，从满足最终客户和最终分销渠道的购买欲望，外延到满足其达成交易所必需的环节服务。举个例子，在西安有很多的企业，仍然选择图书大厦这样的IC元器件集散地，在这里他们需要的往往不是最低的价格，不是专业的选型建议，而是有人代替他去实现统一采买调度，甚至是直接送货到SMT工厂的服务。这一点在IT行业也极为清晰，IBM从重要的OEM变成解决方案提供商，后者真正维系了和客户的关系。而火极一时的零售行业的O2O似乎在预示着一种本地分销及服务解决方案存在的可能性。