目前，企业，特别是一些正在快速发展中的企业，经常出现类似问题：公司高层已经意识到信息系统的重大价值，但是，在如何推进信息系统的实施方面不知如何用力。单纯依赖IT部门的力量，使得推进工作阻力较大。而IT部门在系统开放上面，很容易忽略业务部门的需求。例如，企业在CRM实施的过程中，过于依赖技术部门的力量，对客户管理得作用和意义缺少全方位的认识，同时也缺少对整个客户管理体系的规划构建，使得CRM上线缺少临门一脚。
    要解决类似问题，绝非一朝一夕的事情。本文主要针对这种CRM上线的管理缺失提出一点建议：
    一、个人资源向公共资源的转化
    有人说：“CRM系统能加强公司对客户的精确管理，能提升公司对资源的整合能力，能协助公司实现营销的精细管理。”虽然这话没错，但这泛泛而谈其实让CRM系统实施没有了价值。CRM涵盖的内容是非常广泛的，从营销管理到销售管理再到客户服务管理，都属于CRM的范围，但是每个企业都有自身特有的发展模式，所以针对企业特点，CRM系统实施也应有不同的内容和意义。
    发展中的销售型公司通过CRM最希望解决的就是客户资源分散、不能集中到公司层面的问题。那么相应的，对公司而言，客户管理得重点是系统化、规范化，将零散的个人行为转化为公司行为，将个人资源转化为公共资源。对于业务部门而言，客户管理的目的是井真理的集中，就是实现从游击队向正规军的转化。
    对业务员而言，客户管理的价值在于通过客户资源有规则的透明化，扩大自己的销售机会，同时依靠公司的力量，对重点客户进行维护服务。
    明确了客户管理的价值，对CRM系统实施的内容就有了比较清晰的认识。在这一阶段，CRM应该关注销售管理功能的运用，也就是在客户信息集中的基础上对销售机会进行有序地管理。同时，通过对客户的分类分级，挖掘重点客户，以便对销售机会进行管理的时候，合理匹配相应的资源。
    明确了CRM的价值和内容，才是IT部门开始研发的时候。有的企业系统开发过程虽然辛苦，但却不得不面对闭门造车带来的尴尬。所以，技术部门在系统开发阶段，应广泛听取来自各方面的意见，当然，这并不是说业务部门的需求完全左右系统开发，而是在保证核心功能的同时，在界面、操作等方面尽可能满足业务部门的要求。

    二、管理制度先行
    系统实施绝不仅仅是单纯的IT问题，CRM系统只能起到客户管理得辅助作用，公司还应该考虑出台相应的客户管理的制度，完善整个客户管理体系。
    针对那些在CRM实施中过于依赖技术部门的力量，缺少对客户管理的作用和意义全方位的认识以及对整个客户管理体系的规划构建等问题，公司需要做的，首先是梳理客户管理的制度体系，根据公司的战略发展目标，制定相应的客户管理制度；其次，要建立客户信息共享的规则体系，在CRM实施的过程中，不仅要从技术角度解决客户信息集中管理的问题，还要出台相应的规则让员工对系统使用将会带来的改变有全面的认识。
    其实，这些问题是可以通过明确规则来解决的：比如，规定客户信息录入系统后，一定期限内仍是录入者的个人资源，但是如果超过该期限后没有任何跟进，就由系统转为公共资源，由相关领导进行资源的再分配。一方面能够刺激内部竞争，另一方面能更好地保持客户，避免流失。
    对于业务员而言，虽然某种程度上自己的客户资源被共享，但是另一方面也可以得到其他业务员的客户资料，其实是增加了业务机会，提高了员工对使用系统的兴趣。

    三、回归一把手掌控
    系统实施是一把手工程，但是在实际运作过程中，往往由于不懂系统、工作繁忙等原因，一把手的力量被淡化了。
    到最后，仍是由技术部门担任督促系统上线实施的角色，技术部门对于业务部门并没有任何考核监控的权利。但是却要推动业务部门改变现在的工作习惯，增加新的工作量，这种有责无权的情况，使得技术部门推动的系统培训、上线的工作举步维艰。
    如果公司能够将系统上线纳入业务部门以及业务人员年度考核的范畴内，并赋予较大权利，就能让业务人员把系统上线当作是“自己的事情”。
    所以，必须要让一把手工程回归一把手掌控，公司在项目启动授权的时候，应该赋予CRM实施项目组相应的权利，同时委派公司级别的领导担任项目经理，建立一个强有力的项目推进组，才能保证系统成功上线。

    任何一项新的系统实施都或多或少使得企业存在一些管理上的缺失，我们唯有及时作出相对应的策略才能使得企业在发展的道路上少走弯路同时为企业减少损失以保证利益最大化。再好用的CRM客户关系管理系统也是需要企业认真贯彻执行并注意实施中的管理问题才能使其发挥最大功效。

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