“烂尾”成了国内ERP项目实施中一个普遍存在问题，越来越多地引起了ERP业界的重视。

我以为，ERP项目“烂尾”的原因是多种多样的，总结一下大概有如下几种：

1、企业碰上了“白眼狼”：国内有很多所谓的职业“CIO”，注意我这里用了引号，他们就是某些ERP软件厂商的专职内线，只要到了某个企业，就是为了上系统而来的，在主导ERP系统选型之后，不管这个产品是否符合企业的业务，也不管这个企业应用水平如何，把软件选型选完了，协助软件厂商收完软件款，拿到他应该拿的“佣金”之后，就飘然而去，找下一家企业作为“猎物”了。而这个情况下，ERP项目不烂尾才怪。所以，从用人这个角度来说，企业在挑选人才时，不妨多花些功夫，做背景调查也好，做ERP项目回访也好，小心无大错。而对于CIO这个群体来说，这群人无疑是“害群之马”，引当予以为戒。

2、选型时决策错误：科学、正确地选择一个ERP系统，是一门学问。很多企业在没有考虑清楚企业的行业特性、业务特点、信息化水平、软件产品的成熟度等情况下，就做出了盲目选择的案例。在选择了一个不恰当的软件产品时，要想在后面把软件实施好，那就强人所难了。比如在这个案例中，京博石化是否没有充分考察博科的产品情况，特别是在石化这个特殊行业的应用案例，导致后续的很多个性化流程难以实现。

3、双方项目团队的稳定性不足：这个问题在京博石化的案例中已经充分展现出来，软件方一而再，再而三地更换项目经理，不知道双方在项目实施之初是如何约定的？项目经理的到位是否是经过企业面试同意方上岗的？如果只是软件方单方面的决定，那这完全是可以拒绝的。同时，这也是在项目双方确定合作的时候需要约定好的。

4、双方对项目持续投入能力：ERP项目实施，不只只是客户在挑软件厂商，软件厂商其实也很“势利”，是在挑客户的；某客户的项目金额大，利润高，资源自然就会进行倾斜，所谓的“店大欺客”就是这个理。在ERP项目实施这个环节，因为行业还不是特别规范的情况下，就需要讲究双方的平等。而不要只关注软件商有多少光环戴着，品牌有多响，还是要看其真正能落实的服务怎么样。如果一个ERP项目实施的顾问都只是呆两天就走，这个项目不出问题也就奇怪了。

5、企业方缺乏项目控制能力：ERP项目实施的过程是一个控制与协调的过程，企业方在签合同之前是强势方，但签了合同付了款之后就是“弱势方”了，所以需要在弱势的情况下对项目进行整体的把控，如果一旦有问题就需要行之有效的对策，不要相信软件厂商的随口承诺，一切落实到书面上，甚至可以落实到法律层面，这样的话一步步地项目推进才有保障。

总之一句话：ERP项目烂尾核心在开局不利，烂尾只是所有矛盾在项目后期的集中爆发而已，要想ERP项目实施成功，需要在ERP项目开局阶段把工作做的更深入，更扎实，这个建房子的时候打地基没有什么区别。