针对当前深圳ERP行业狂躁的市场局面和纷争格局，企业在实施ERP项目的时候，选型一定要遵循一个合理的思路，以做出理智、务实的选型决策。

分析需求，明确目标和实施范围

    企业进行信息化建设，深圳进销存最重要的就是分析企业的实际情况和管理现状，有针对性地提出企业信息化的实施目标和实施范围。对目前大多数企业来讲，借助信息技术提升基础管理，堵塞管理漏洞并加强业务运作的规范性，向基础管理要效益是比较适合的。企业信息化经历了部门信息化、业务财务运作一体化、生产销售一体化、过程控制一体化和决策一体化的几个阶段，这些是循序渐进的过程。企业在做信息化规划时，一定要明确借助信息化解决的管理瓶颈问题、需要系统应用的业务范围和部门范围，明确具体的信息化应用需求和目标。

借鉴同行业信息化经验

    经过多年的信息化建设，国内大部分行业已经过了摸着石头过河的阶段，大部分行业深圳ERP应用已有相对成熟的应用案例。同行深圳进销存业企业信息化建设的规划、实施经验、阶段成果、项目实施过程中的可能性风险以及必要的防范措施对准备上马ERP项目的企业来讲，是笔宝贵的财富，值得借鉴。通过深入考察不仅可以了解其他企业建设的情况，还能够对本企业信息化所要解决的主要问题、要达到的预定目标做适当修正。与此同时，还可以通过考察验证主要供应商的同行业业绩建设经验，作为选择软件厂商的重要依据之一，避免成为某些软件厂商的试验田

明确实施主体和实施团队

    明确的需求和目标、有多家成功应用的样板客户、一套成熟的软件产品，若不是由适当的人来实施，其结果会大相径庭。企业在选型时，要关注实施项目的主体，一定要争取公司总部集团级、原厂级的咨询实施服务。一部分软件厂商在项目实施时，常常安排当地的分公司渠道代理体系的一些不太专业的团队来处理，或者安排厂商的外围咨询实施伙伴，也有的临时组织一个联合团队。这些方式不能保证实施团队在行业经验上、项目组稳定性上、产品掌握程度上、开发支持度和响应及时度上的高水准保障，而且这些问题只有在项目实施启动后才会凸显，而这时企业为给自己的决策“打圆场”、“哑巴吃黄连”，不得已逆来顺受委曲求全，项目风险可想而知。

    所以，一定要对软件厂商的实施主体和实施团队进行非常细致的审核，对进入项目组的每个主要骨干人员进行甄别、确认，保证项目组主要成员的行业经验及项目规划控制能力，必要的话，把这些主要人员签到合同中，明确项目付费的方式与关键顾问的出场的关联。