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ERP软件实施项目是一个庞大的系统工程,是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程,目的是要实现系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。但要达到这些目的,会涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合,因变革可能各方存在职能与观念的错位。同时面临很多不可控因素,不仅涉及到整个企业运营各业务部门,同时也涉及软件供应商、顾问服务供应商和硬件供应商及系统集成供应商,只有有效协调各项目涉及各方,协调各方能有效预防、规避或出现问题能有效进行协商解决,是成功实施ERP软件实施项目成功的必备条件。在项目各干系方的基础上建立行之有效的项目管理制度是促进项目成功的最有效手段。
大型制造企业ERP软件实施项目,项目除甲乙双方外还涉及政府信息化资金支持的一家代理公司,丙方主要考核项目进度和监控项目风险,并协助政府进行项目验收。此项目需求范围涉及甲方所有业务,包括销售管理、采购管理、应收应付管理、总账管理、预算管理、生产计划管理、车间管理、仓库管理、立体仓位管理、分销管理、生产成本管理、质量管理等。甲方为流程式制造企业,乙方提供的软件产品偏重于业务应用平台,生产计划管理、车间管理、分销管理、质量管理模块现有功能无法满足甲方的业务需求,但乙方的软件应用平台能针对不同的业务需求快速定制成型系统功能,甲方选择乙方的软件产品也正是看重“快带成型”这一特点,以便有针对性地量身定做。项目实施周期预定1.5年。
项目管理制度不仅要明确项目涉及各干系方的义务、职责,还得要铺设出项目运行的轨道。ERP软件实施是项目工作,项目工作总是具有临时性、独特性和渐进明细的特点,项目工作一条不变的原则是――计划总是在变,变化如果在项目各方的预期内,在预设的“轨道”内,总是可控的,如果没有这一“轨道”,会给项目各方造成项目脱轨的假像,或者真像,致使项目不可控。从上述项目实例分析,该项目立项时也定立了项目公约,也明确了项目各方合作的基础、原则及职责和义务,这也是一份各方约定的项目制度。但这份项目制度过于粗放,原则性强,操作性差,无法指导具体的工作。
ERP软件实施项目上有了轨道式的项目管理制度之后,不仅能有效避免项目结果低于客户期望或超出客户期望,而且更有利于有效地进行项目组织和项目资源调配。
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